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要想数字化转型真正发挥意义并持久发展，公司必须从产品和流程的变化出发，而非仅仅关注技术上的变化。然而，很多公司只看到新技术所带来的诱人承诺，而将大量资源和注意力放在数字化转型项目的技术方面。为了解决这种不平衡，我们可以将数字化视为商业模式创新，而非仅仅是技术上的变化。这样一来，企业的产品流程与技术之间就能够得到更好的平衡。 那么，如何实现数字化的商业模式创新呢？商业模式画布是一个简单却行之有效的工具，能够帮助企业在视角上进行转变。接下来，我们将为大家介绍商业模式画布的具体应用，希望能够助力企业实现数字化转型的商业模式创新。 01. 技术变革VS产品流程变革 在疫情初期，全球企业面临着前所未有的巨大挑战。为了应对疫情的冲击，他们被迫加速数字化转型进程。在这个过程中，那些承诺维持运转的企业更是不顾一切地确保公司正常运作。然而，随着疫情逐渐得到控制，许多企业开始逐渐回归往常，数字化的重要性也可能不再像疫情初期那样突出。现在，企业面临着与疫情前相同的数字化不确定性，数字化投资的方向变得更加模糊。 数字化转型充满不确定性，但其核心问题却很简单：企业领导者应如何确保数字化转型对企业产生有意义且可持续的影响，而不是盲目追随科技热点？ 在这个问题背后，有一大批数字化领袖们试图找到最新科技趋势对企业的影响——从人工智能、区块链到量子计算等等。然而，虽然这些趋势最初可能会引起大量关注，但高管们往往会在炒作周期的“低谷期”中感到失望：在最初炒作之后，实际影响和收益缺乏明确的认识，导致许多项目被放弃。因此，只有极少数的项目能够克服这个“生产力高峰”，开始产生数字化投资所带来的影响和变革。 如果数字化转型要产生有意义且长远的影响，企业必须更多地考虑产品和流程的变革，而非仅仅关注技术的变化。然而，许多企业往往难以超越新科技所带来的诱人诺言，无法真正看到科技背后的本质。因此，他们往往过度投入资源和精力在数字化转型项目的技术方面，而忽略了产品和流程变革的重要性。 应对数字化转型中的不平衡，一种方法是将数字化视为商业模式创新，而非仅仅是技术变革。在过去的三年里，笔者与数十个团队合作，帮助他们实现这种转变。这些团队来自各行各业（如消费品、医疗保健、教育、建筑、金融等），企业规模也各异，从小型和中型企业到大型国际组织。 虽然每个团队的动机和目标都不同，但他们都有一个共同的经验：构想商业模式的变革——无论是为应对数字化颠覆还是为自身数字化创新——可以帮助他们将技术放在更广阔的背景之下，更好地理解可预期的可测量变化。在这些团队中，有一个简单易用的工具被证明可以促进必要的视角转变：商业模式画布（Business Model Canvas）。 02. 商业模式画布 商业模式画布由Alexander Osterwalder和Yves Pigneur开发，自2000年代末以来一直帮助组织勾勒和转变其商业模式。这个工具非常直观易用，由九个关键要素组成，每个企业通常都会依赖这些要素。商业模式画布的核心在于价值主张，通常被理解为从客户角度解决问题和提供收益的组合。在画布的右侧，客户细分市场的捕捉需要对企业的客户有深入的了解。在这两者之间，客户关系和渠道勾勒出如何与客户建立关系，保持对客户的关注，并向他们提供价值。在画布的左侧，更加注重操作性，企业被鼓励思考创造价值所需的关键活动和关键资源。这一侧还会考虑关键合作伙伴，例如战略联盟或互补产品，以帮助创建价值或进一步增加价值。画布的基础是对企业成本结构和预期收入流的了解。  商业模式画布有两个方面使其特别适合于数字化转型的讨论。首先，它作为一种清单，确保不会忽略任何一个九个关键要素，同时将所有要素整合在一起，从而允许理解它们之间的重要相互作用。对一个要素的更改通常会在整个画布中产生连锁反应。例如，创新的货币化方式发生变化将改变现金流，这又需要重组关键活动。这种关注相互作用的重点在数字化转型项目中也是关键的，因为它们的成功不仅取决于投资于正确的技术，还取决于组织中的互补性变化，以确保技术被有效地和高效地利用。 其次，商业模式画布的思维根基深厚，一个完美的商业计划很少一夜之间形成。它是一个迭代细化的过程，是由强烈的客户测试驱动的（例如，通过最小可行原型或焦点小组）。通过这种方式，画布的较小方面受到关键利益相关者的反馈，以查看它们的意义有多大，是否需要任何更改来改进商业模式。这种精神很好地体现了精益创业的理念。由此产生的更改可以是渐进的，逐渐完善商业模式，甚至可以是革命性的，改变整个创意。相同的逻辑也可以应用于数字化项目，因为许多部分（无论是技术上的还是组织上的）都需要迭代地协调，以使它们发挥作用。 03. 如何利用商业模式画布来践行数字化转型 像创造创新的商业模式一样，管理数字化转型是许多组织今天面临的关键挑战之一。这尤其适用于没有大型转型预算和相应人才库或无法仅仅推出更数字化的企业的中小型企业。但幸运的是，创新商业模式和数字化转型可以互相借鉴。与商业模式创新一样，真正参与数字化转型不仅仅是深入范式或用花哨的技术做你一直在做的事情。特别是全球组织现在面临如何对其最近的技术投资做出决策的问题，有机会将近年来通常关注连续性的技术投资转变为企业更真正的转型基础。 绘制当前的商业模式地图 要了解你的目的地和如何到达那里，首先需要确定你现在的位置，因此开始绘制你公司当前的商业模式地图吧。通过对企业画布的九个要素进行梳理，特别是针对当前商业模式成长而非精心设计的情况，可以为企业的转型努力提供重要的基础。 在这个过程中，不仅需要填写画布上的九个框框，还需要深入挖掘它们之间的相互作用，这将揭示当前商业模式的短板，是不容忽视的关键一步。 下面是一家开发和制造医疗假肢的公司提供的案例。当这家医疗假肢公司开始勾勒他们目前的商业模式时，他们惊讶地发现自己与最终客户（即患者）的关系完全由直接与患者互动的医生介入。这种商业模式的限制让公司无法直接从最终客户那里获得关于产品和质量的反馈，同时也无法向患者介绍超出保险范围的定制选项，这可能会极大地限制公司的发展和增长。 在绘制他们的商业模式时，该公司意识到他们需要优化销售和订单流程，直接接触最终消费者。于是，他们引入了一个数字化集成的销售管理系统，以便更好地与客户合作，并投资于依赖于可在网上轻松共享的3D模型的制造流程。这个举措不仅促进了销售，还有助于提高生产效率，实现了双赢。 抓住转型的机遇 在前一步揭示的转型机遇中，寻找与之互动的方法。通过排名练习，确定关注的关键元素，逐步开展必要变革。 在我与数字转型团队的工作中，重要的一部分是让团队放弃现有思维模式，从而能够构想转型的目标。为了帮助团队完成这一步骤，许多团队采用了战略前瞻性的方法，帮助他们更好地展望未来。正如我之前所提到的，这第二步并非像突然有所领悟的过程，而是需要经过仔细的实验和尝试，以确保关键变革及其连锁反应的有效性。通过仔细地实验关键变革及其连锁反应，团队才能够将总体转型工作分解为可管理的部分，以及确保转型愿景的连贯性。 一家国际专门生产建筑机械的制造商不得不面对一个现实，即由于竞争对手提供更智能、更联网的机器，他们的传统产品正面临越来越大的压力。通过使用商业模式画布，该公司认识到他们所面临的挑战并不是技术驱动的。通过仔细思考更智能、更联网产品对商业模式的影响，该公司意识到需要优先集中精力开发和传达更新的价值主张。于是，该项目的重点从将智能和联网组件嵌入产品转移为了理解更新价值主张的需求。 回到商业模式画布的讨论，这一步开始将变革和更新引入到你的画布中。 汲取必要的变革 在第二步中确定了目标之后，第三步就是确定必要的变革，以实现从现状到数字化目标的转变。成功的数字化转型需要像指挥乐队一样协调各方面的因素，而不仅仅是选购最新的工具。除了确定转型所依赖的关键变革之外，还需要关注整个画布中的连锁反应，并对所需的协同努力保持敏感。因此，对于数字化转型的成功来说，培训和提升员工技能的重要性不亚于选择正确的工具并了解其商业影响。 以一家建筑设备制造商为例，该公司的团队在确定数字化目标后，将注意力放在业务模式画布的其他部分，以推导出必要的变革并设计出变革路径，以协调这些变化。通过运用基于画布的分析方法，结合约翰迪尔公司向智能农业的转型以及卡特彼勒公司强调将客户对可靠服务水平的需求转化为商业机会的相关案例，为数字化转型的路径规划提供了有益的见解。这些见解有助于公司在数字化转型中超越初步变革，实现全面转型。 在这一步中的工作将会产生一份路线图，将前一步中定义的数字化转型目标与一系列协同的变革举措联系起来。显然，技术在这些举措中仍然是关键所在。但是，从业务模式画布的角度来看，实际提供的工具只是业务关键资源中的一个小变化。更重要的是，清晰地了解和认识到现在可以做出何种不同的改变。大多数团队都会发现，为了确保技术投资被有效地利用并持续地实现价值的创造和传递方式的转型，需要对其关键活动进行有目的的改变。 确保达成目标 最后，第四步是为了确保你已经实现了目标。数字化转型通常需要将整体转型过程拆分成若干小步骤，并且这个过程可能是一个长期的努力。在整个过程中，关注业务模式非常重要，以保持迭代努力的正确方向，从而避免企业陷入某种虚假的稳定状态。特别是当业务的某一方面的数字化让你意识到其他部分也需要跟进时，持续参与数字化转型对于保持竞争优势至关重要。 例如，在交通枢纽位置的一家便利店面临疫情期间顾客流量限制的挑战。虽然这个问题可能只是暂时的，需要一个暂时的解决方案，但该团队的业务模式关注点鼓励他们更全面地思考如何向时间紧迫的人们提供价值。 在这个过程中，该团队发现他们在第一次封锁后推出的一款应用程序，使得他们的客户可以预订商品并在店内取货。这启示他们认识到这款应用程序可能会带来更为持久的业务和运营模式的转型，包括店铺布局和供应链优化等方面的变化。因此，他们专注于业务模式和他们的重要价值主张，将关键问题从“我们可以用这项技术做什么？”转变为“技术如何帮助我们实现这个目标？”并且这种转变引发了一系列变革，远远超出了最初销售渠道数字化的范畴。 第四步是前瞻性的，强调数字化应该注重重要的能力导向方法。换句话说，不应该只关注技术本身，而是专注于数字化带来的能力提升，即利用数字化技术实现以前做不到的事情。很多全球的组织，包括企业、大学以及非盈利组织，已经认识到，实现目标并不只有一种方式，这也是数字化带来的真正驱动力和挑战。 04. 说在最后 如果企业正在面临如何保持数字化发展势头的挑战，那么利用商业模式画布可能会带来视角上的积极变化，帮助你保持关注业务优先事项和影响，而不仅仅是关注技术趋势。如果数字化真的是具有真正的转变性质，那么相应变化的影响必然会体现在商业模式画布及其要素中。 *本文系数云研究所编译自 hbr.org，原文作者Benjamin Mueller |
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