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成本基础数据以服务于成本管理为目的，这句话大家都是认可的，但是并不是这么做的。就像财务界天天在谈“转型”，转型的核心不是把“成本会计”换个头衔为变为“成本BP”，而是从核算思维转为管理思维。 为什么说很多企业成本管理还是核算思维呢？以下简单举例进行说明。 1、A公司产品分为三大工序（复配、成型、包装），由于本年订单较少加之去年完工半成品较多（复配和成型半成品），所以复配车间和成型车间的生产断断续续（某月有生产某月又没有生产，或者每月存在少量生产）。该公司成本会计进行核算，按照会计准则处理（不满足停产）将如果某个月完全没有生产，则把该车间费用全部归集计入包装车间，如果当月有少量生产（几条产线开动其中一条），则按照正常处理，不剔除未开动产线的费用。 2、B公司产品在与客户签订销售订单前，需要进行打样（大部分免费赠送，少部分收费），每月打样费用在几十万到一百万之间。该公司把打样发生费用全部计入制造费用，由当月完工产品承担。同时该公司存在返修，对于返修并没有建立返修工单，全部费用计入制造费用（返修领用材料、返修维修耗用工时所需的人工和制造费用），由当月完工产品承担。 3、C公司有五条产线，每月会根据生产计划对各产线人员进行灵活抽调，但是在人事和考勤管理上，各产线人员并没有根据当月实际作业归属产线进行重新分配和调整。 4、D公司生产产品需要耗用较多刀模，刀模购置频次为5-6月购置一次刀模，每次费用在40-70万之间，该公司在购置当月一次性计入制造费用。 以上问题，常见的借口是：会计准则的要求，公司业务的特性，数据提供有难度，无法提供准确分摊依据。如果在以上成本处理下进行成本分析，很显然任何分析方法都是无效的。 什么是管理思维？简单来讲管理思维就是如下图所示，财务管理依托企业管理，以企业企业为目的，最终为客户创造价值。
为什么要提管理思维，因为很多时候我们的并不缺管理思维，而是站在整体视角下的管理思维。比如制造业的管理人员局限于交期和质量，忘了成本（整体视角的制造业管理是包括交期、质量、成本）。比如会计人员局限会计准则，忘了核算的目的是服务管理。 有了成本管理思维，然后就是通过业务流程改善和具体细节管控（以工单管控举例）来实现从核算到管理的落地。 1、抓流程改善 在以上问题中，其中对于返修业务，需要根据企业业务流程，结合成本核算设定以下流程。
篇幅所限，上图内容不具体阐述。主要表达的意思是，任何成本业务改善，必须基于业务流程改善，而不是在只是“料工费”的四则运算。且这种流程设计是基于成本核算和成本管理，最终服务企业成本管理。 2、抓细节管理 要建立以成本管理为目的的基础数据，核心是抓细节，其中对于制造业来说，工单管控是非常关键的细节。其中对于工单管控包括不限于以下内容： （1）仓库每次发料或接收退料时，仓管员需登记发料数量、退库数量，以管控超领料。制造部若需超领料，则必须填写领（退）料单，经签核后， 方可进行超领。 （2）工单领（退）料、入库、报废及补料时，单据上必须填写对应的工单号码、退料方式（工单超发退和工单内退）；产品上下站移转时，产品标识卡上必须填写正确的工单号码，否则生产品质管理部不予贴标签放行。 （3）当材料领出仓库后，在上线前发现来料不良，需退回仓库更换良品，需办理退料手续，填写领（退）料单,并经签核后，与实物一起到仓库办理不良品退库作业。仓库依据退料单的内容核实实物无误后点收并签名。当来料检验不合格或车间发生来料不良退库时，由品质部通知计划物控部，计划物控部物料控制专员联系采购部在商定的时间内进行退货、补货。 （4）当材料领出仓库后，上线后因制程原因造成原材料的报废，需填写补料报废单， 经权责主管核准后申请报废。为方便作业，两单可同时送签。完成签核后至仓库领料，仓库必须确保工单号码、料号、数量是正确的。 （5）工单需要对于工时做好相关记录，根据企业管理方式，分为手工记录和系统记录工单工时。同时工单实际工时和标准工时进行相关比较。 （6）因出货计划或生产计划变更暂停生产时，车间应将材料整理包装好， 标识好并开立领（退）料单，然后将实物退回仓库。 （7）结单前车间工单余料（原料尚未加工）需退仓库，需维修的半成品则退回相应站别维修并用时归还，报废品及时进行报废入仓，并开出相应的单据由生管确认后给予消单。 （8）物控核查工单消耗差异反馈给相关部门，仓库、车间需在一个工作日内完成工单差异分析及解决人为错误因素；财务人员根据差异分析核对工单关闭差异，关闭完工工单。 （9）重工工单，生产计划根据生产技术部评估重工的结果得出物料需求清单，将物料需求反馈给主计划，主计划执行 MRP，等到采购物料后才能开立重工工单。 （10）因最小包装量的缘故超领，完工后，生产应把超领部分退还给仓库。 通过抓业务流程中的数据管控，以及通过对细节管理（工单管控），这样才能打牢基础数据，后续的成本分析才能有效。 有人认为成本基础规范其实没有那么复杂，只要建立个数据规范惩罚制度，让各部门配合，不配合的进行处罚就可以了。 于是乎，不少企业建立了如下的成本基础数据规范表格：
企业是需要根据自身业务特点，建立以上数据规范点。但是我们往往会发现，最终数据规范还是财务部的事情，数据依然不能得到规范。 有人认为仅设置了数据管控制度，还是不够，需要在业务流程中设置关键点。比如对于超领料的管控，需要从以下方面进行。 （1）编入ERP系统内的材料，但BOM表有误，导致产品制作需要增加领出的其它名称、规格的材料。 （2）实际用量大于ERP内BOM表规定用量。 （3）原材料损坏涉及需返工或重做的。这种情况必须附经批准的、与现领材料一致的原损坏料报废单。 （4）领原因后面签字确认(如BOM表不准需研发部签字,材料不良需品质部签字)。未经超领原因确认的超领单不予审批。 （5）正常领料单的领料一律由品质部确认，制造部批准。超领料单与退料单经开出后须先经品质部确认， 不管是建立各部门关键数据管控点，还是在抓流程中的关键数据，我们最终的目的是为了推动业务。而以上措施似乎都是在做“数据警察”的事项，看不到通过数据规范来推动业务的影子。 那么要成本管控推动业务，则对于数据的规范，财务需要站在公司整体视角（区别于各部门站在各自的KPI视角），然后基于成本动因数据，进行成本基础数据规范。 以呆滞料规范来说明，如果只是设定呆滞了管控关键点，以及呆滞了管控流程事项，还是不能抓取呆滞料的业务问题。 我们知道，呆滞材料和呆滞存货的产生原因很复杂，因为公司很多部门的 工作活动都会影响到材料管理，要想消灭呆料和呆货，是各部门协同配合才能做好的。 1、 销售部： （1） 做好市场预测和销售计划； （2）搞清楚客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要求，目的是减少退货、争议的几率；
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