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一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业持续发展的动力，不是人才的问题，是利益分配的问题。来源：舵舟（ID：duozhou001）【整理摘编：时英平】有一家公司的一号位说，员工的积极性不高，想要设计一套激励机制来激发员工动力。聊完得知，所谓的激励机制就是发奖金的制度。比如，为了让HR多招高级人才，是否可以设置招进一个总监级别人才就奖励1000块？以此类推。这位一号位觉得，及时的现金奖励，能刺激团队的行动力，让大家更好达成公司的目标。还有一家公司，有一位管理层要离职，老板为了挽留他果断涨薪，但是这位人才还是离开了，而且出去后还说了很多公司的负面信息，产生了一定的影响。由此触发老板一直以来的困惑：明明给大家的钱不少，就算在整个行业里也是数一数二的，奖金更是没少发，可为什么就没人说公司好呢？不仅不说好，还个个都抱怨，总觉得公司亏待他，老板对不起他……这该怎么办？作为一家企业，最重要的是三件事，一是带领大家怎么赚到钱，二是赚到钱之后怎么把钱分好，三是怎么想方设法让大家持续地在一起。这三件事，涉及商业模式、激励机制、分配机制、文化价值观，都与钱有关。好多公司，不分钱时，相安无事，一分钱了，问题层出不穷。过度用“钱”。有一些公司过多地放大金钱的激励，一切向“钱”看，将员工导向金钱主义，自然因“钱”而聚，也会因“钱”不欢而散。团队里容易滋生“金钱至上”的不良文化。落后的分“钱”方式。一些公司过度用“钱”，一些公司吃大锅饭，那企业怎么做到按照价值贡献来确定员工的利益分配，让团队能劲往一处使，撸起袖子一起干？公司分配不透明。比如公司每年究竟应该拿多少钱出来用于分配，公司奖金分配、晋升流程，都是上面那几个人说了算，“出了这个屋子谁也不许说”，都会导致员工有分钱的烦恼。缺乏工作的意义和价值。管理者没有牵引和引导能力，不能营造积极的氛围，给员工的工作注入公司的使命愿景，工作的意义和价值在哪里，员工感到很迷茫。一是容易把公司导向这样一种文化，即个人利益优先，追求个人主义，算计个人得失。员工斤斤计较，会哭的孩子有奶吃，干得好不如在上级那里说的好。二是容易把公司导向追求指标，而忽略了目标。团队为了拿到更多的奖金，指标设定就低不就高，避重就轻，甚至跟上级玩文字游戏，弄虚作假，结果是指标完成了，钱也发了，但士气未必涨上来，因为公司可能偏离了目标。 三是团队协作差，缺乏公司视角。利益分配从来不患寡而患不均，而且前台吃肉、中后台喝粥，前后方利益不一，这种情形更是司空见惯。由于利益分配不均衡，分灶吃饭，后方自然不会主动向前方输送粮草弹药，更做不到“成功时举杯相庆，失败时拼死相救”。 02、分钱是一家企业很重要的能力 华为历来反复强调“以奋斗者为本”，创始人任正非曾经说过：一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业持续发展的动力，不是人才的问题，是利益分配的问题。所以，赚钱很重要，分钱也很重要。而且，分好钱，是一家企业很重要的能力。秦何以能扫六合？有各种天时地利人和的原因，但最重要的是秦解决了利益分配的问题。商鞅变法的本质，是打破了几百年来的世卿世禄，改为以军功为唯一的“KPI考核标准”，即要求所有人都必须根据军功来获得封地，原则上不许世袭。秦国设二十级军功爵位制度，《商君书》里记录了军功制的规定：能得爵（甲）首一者，赏爵一级，益田一顷，益宅九亩，一除庶子一人，乃得人兵官之吏。秦国的士兵，作战时只要斩获敌人“甲士”（敌军军官）一个首级，就可以获得一级爵位“公士”、田一顷、宅一处和仆人一个。斩杀的首级越多，获得的爵位就越高。这不但极大地激发了将士们的斗志，也吸引了许许多多希望打破“阶层固化”的六国高素质人才前来为秦效劳。韩非刚一到秦国，发现秦国的士兵都像打了鸡血一样，士气高昂，渴望战斗。《韩非子·初见秦》里写道：秦人闻战，顿足徒裼，犯白刃，蹈炉炭，断死于前者，皆是也。是故秦军战未尝不胜，攻未尝不取，所挡未尝不破。意思是说，秦人一听说要打仗，跺脚赤膊，迎着利刃，踏着炭火，上前拼死的比比皆是。秦人“闻战则喜”，固然其勇猛无畏源自于其尚武的原生力量，“商君之法”将这股原生力量引爆，所以才有了东方诸国将秦描述为“虎狼之秦”。商鞅变法当然遇到了巨大的阻力，否则也不会车裂而死。但他开创了一种制度，即如果要吸引大量本国基层与中层，以及外国的高层，就需要做增量，需要大片大片的新增土地，做好开拓与分配。分好了，秦扫六合。分不好，内斗内行外斗外行，破坏性很大，团队散了，人心垮了，队伍不好带了，修复的成本非常高。华为能有今天的规模体量和发展速度，最重要的原因之一是华为建立了一个“不让雷锋吃亏”的机制，任正非有一句非常经典的名言：钱分好了，管理的一大半问题就都解决了。03、如何在公司做更好的分配？在与员工对工作职能进行描述的同时，要把他的利益给他，把责任压到他的身上，给他相应的权。杜拉克讲管理就是激发人的善意。管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。既要保持他们对公司的使命感，又要让员工对物质产生饥饿感。这两种欲望的激发与控制，落实到具体工作上来，就是要把每个人的责权利尽可能的对等。任正非早在1997年对新员工讲话里就说：我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼，打粮食，讲究做实。“多产粮食”、“增加土地肥力”是任正非这十几年来经常提到的两个词，他甚至直言不讳地说：政策调整的目的是为了多打粮食，不能增产的主管就要下台。华为的做法是2003年开始逐步实行的获取分享制，即任何物质回报，都应来自于其创造的价值和业绩。所以当你不知道如何更好地在公司内部进行分配，立即回到客户，回到价值创造，员工为客户做了什么，创造了什么客户价值。从公司的角度来说，当然是希望能创造更好的效益，给员工分更多的钱。日子好过的时候，给大家发奖金没问题，公司也有支付能力，但如果公司日子不好过，大家如果仍然对奖金有很高的期望，但公司又没有支付能力怎么办呢？所以公司要每年确定分钱的基本原则，着手建立一套事前的奖励规则，这套奖励规则就是多劳多得，公司挣得多大家分得多，公司挣得少大家就分得少。1975年湖北云梦县睡虎地秦墓中出土了大量竹简，其中有位名叫“黑夫”和“惊”的普通秦军士兵写给家人的信。信中说：书到皆为报，报必言相家爵来未来，告黑夫其未来状。闻王得苟得。大意是说，收到信后请马上给我们回信，一定要告诉我们，官府给我们家授予爵位的文书送到没有，如果没送到也跟我说一声。大王说这种公文是不会耽搁的。从这里解读出来的信息，说明黑夫已经立功受奖，获得了爵位，但还在服役。也说明了，有了军功，马上兑现，不是在战争结束后再论功行赏。这样的马上兑现，对士兵的鼓舞作用非常大。因为战斗一打响，谁也不知道自己何时“挂了”，如果自己挂了，家人却得不到军功的待遇，岂不是白白送死了？所以，事前约定，你就不会陷入奖金的烦恼；及时兑现，就极大鼓舞了士气，只会“粮食”越打越多。利益的分配，未必只是分钱。除钱之外，还有名和权，以及有些员工非常看重的成长机会。我们很多人不清楚工资、奖金、晋升的关系，傻傻分不清，经常混淆着用。工资是定岗定级，以业务能力为抓手，同等能力同工同酬，是定基础的薪资。奖金是激励，以绩效为抓手，靠自己的业绩表现获得奖金。晋升是对一个管理者管理能力的奖赏，对能力强的人提升任职资格。所以，在所有的奖励形式中，晋升奖励的层次最高，激励效果也最强烈。总之一句话，奖金是向那些创造绩效的员工倾斜，晋升是向那些管理能力强的员工倾斜。所以，在你涨薪也留不住人的时候，一定是工资、奖金、晋升出了问题。
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