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关键词导读：破局、S曲线、PMF、价值创造模型、价值获取模型 前言：新业务的存活率低是众所周知，面对这个问题无数的专家、创新企业家为新业务提供了非常丰富的理论与实践经验，然而依旧没有改变这一局面。实际上我们在咨询实践中也发现，不少企业对于新业务所处阶段的第一要务——破局这一概念只有模糊的感知却无清醒的认知，导致精力分散无法聚焦业务突破。 本文将结合我们的管理咨询实践与大家一起探讨：新业务破局究竟“破什么” 警惕高速增长掩盖了“假破局” 中国第一财经报曾调查2017-2019年间初创企业存活率不足1%，风投研究机构CBinsight更是持续跟踪一百多家新创企业，总结了12条失败原因（见图1），首当其冲的是资金耗光，另有七条与产品、市场相关。而归结根本原因，其实是新业务没有找到破局点，无法进入增长轨道而亡。  图1：图片来源于风投研究机构CBinsight 但有了高速增长就意味着破局了吗？ 现实给我们的答案是否定的——2016年以“网赚模式”迅速崛起、成立2年即上市的趣头条，上市之后不但未见扭亏为盈的趋势，反而亏损大幅扩大，2023年不得不退市。2021年每日优鲜成功上市，却在成立的7年时间里始终没有盈利，2022年即被爆出经营危机。近年来在互联网与资本助推下这类速生速死的案例屡见不鲜，我们认为没有真破局就做增长的高投入是无法维系的。 那么，到底什么是真正的破局？ 真正的破局是实现了PMF
在S曲线一线三点四周期的基本规律中，破局是所有新业务发展过程中必经的关键分叉口，决定着该业务是在低水平重复的困境中消亡、还是走向一段高速成长期。  图2：业务发展的S曲线 新业务的破局就是专注于实现PMF（产品市场匹配） PMF（Product/Market Fit，产品市场匹配）是2007年马克·安德森（万维网的开发者之一，投资过facebook、Twitter、Instagram、Airbnb、Linkedin等知名企业的传奇投资人和创业家）在其博客创造出的一个新词，他说“初创企业的生命周期可以分为两部分：找到PMF之前，和找到PMF之后。当你还在PMF之前时，要强烈地专注于实现PMF。” “没有实现PMF的状态是：很容易感觉到客户没有从产品中获得价值，口碑没有传播；产品使用量增长不那么快，客户评论有点少。而实现PMF的状态则是：客户购买产品的增长速度与你所能提供的产品一样快；或者客户使用量的增长速度与你扩产能的速度一样快。” 进一步理解PMF匹配的内涵：第一个匹配是产品/服务真正解决了客户的痛点问题，创造了独一无二的价值；第二个匹配是形成财务回报的闭环，找到规模效益的核心临界点（如图3）。  图3：PMF产品市场匹配 PMF并非一蹴而就需要价值创造和价值获取的双匹配 许多新业务的破局时间往往比我们想象的要长，甚至需要痛苦的跨越鸿沟。即便特斯拉也是在马斯克收购后的第9年才有了造血能力并真正实现PMF，在这9年时间特斯拉无数次面临濒死时刻，在这个过程中特斯拉除了持续找钱，更重要的是持续寻求PMF。 我们在许多的咨询实践中发现，因为新业务寻找PMF的过程往往显得漫长且曲折，容易迷失了方向，此时好的工具显得尤为重要。价值创造模型、价值获取模型便是我们结合实践总结的破局的有效抓手，且二者缺一不可。 价值创造模型是业务的基石，要求新业务不断聚焦于“为谁、创造什么独一无二的价值” 有的创业者要么是将产品技术创新作为原起点，要么以商业模式创新作为原起点，却忽略了所有业务的根本都在于为客户创造价值。我们将价值创造模型简化为一个公式：业务价值=客户选择×价值认知×（1-可替代率），围绕这个公式需要思考如下的核心问题（如下表）：  我们以2011年成立的ZOOM，从巨头主导的全球网络视频会议的红海市场突破为例。当时思科的Webex一家独大占据50%市场份额，微软占据13%，思杰（GotoMeeting）占据13%，Adobe Connect占据4%，很多投资人并不看好这个饱和的赛道新创公司。然而ZOOM抓住了巨头忽略的中小用户市场，针对这类价敏型用户的需求和当时巨头产品给客户带来的痛点，创造了集低价、简单方便、沟通顺畅、服务好为一体的产品，以云会议模式先发优势巧妙的切入了市场：  价值获取模型是检验业务是否可持续发展的指南针 所有业务必须形成财务回报的闭环，具备了自我造血能力才能进入持续发展通道，回归生意本质，价值获取模型也可简化为一个公式：利润=收入（客单价×客户数量）-成本。此模型的核心并非利润为正，而是如同S曲线在破局之前虽然是向下的，但破局之后即能够呈现出上扬趋势。该模型的特点在于根据不同行业、企业不同时期的特点与目标不断调整和拆解。 近十年的许多新业务“假破局”的路径通常是：找到风口机会→获得资本青睐→砸钱实现流量/规模增长→资本撤离、企业无法盈利→资金链断裂。而大家看到的曾长期亏损的京东却是基于为客户创造了“多快好省”价值的亏损，其自建物流的高成本投入和收益却是可以预见规模效益的临界点，与假破局的路径是完全不同的（如图4）。  图4：收益-成本曲线 再以特斯拉早期破局为例，特斯拉从2003年成立，到2013年真正有了造血能力，10年百转千回的破局之路是持续的积累到最终的爆发：
 图5：特斯拉早期破局之路 结语 新业务的破局并非只是简单的客户增长，更不是一蹴而就，只有完成价值创造和价值获取实现PMF，才是真正破局，才能让新业务进入健康的发展通道。 部分参考资料： 1. 李云龙，曾楠，增长战略 [M]，中信出版社 2. 阿什利·万斯/周恒星 译，硅谷钢铁侠：埃隆·马斯克的冒险认识 [M].中信出版社，2016-4-1 本文作者：  肖苑女士，万为瞻卓咨询经理，拥有十多年甲乙方经验，曾就职于上市集团公司、快速成长型企业，作为外部顾问为上市企业提供战略落地的深度陪跑服务，具有丰富的人力资源实践经验，战略解码与落地陪跑、组织变革、人力资源体系建设、人才孵化等咨询经验。  佛洁女士，万为瞻卓合伙人，具有15年以上战略、组织及领导力咨询与实施经验，曾就职于于IBM GBS全球咨询服务部及荷兰银行。长期专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，亲自操盘京东、中国通服、新奥集团、中国电信、复星医药、施耐德电气等大中型企业的上百个复杂项目的咨询设计与落地实施。 |
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