如何从财务思维看产品管理？ 以我接触过的大部分产品经理以及我自身来说，日常最多的工作，应该是「产品交付」。 一般包括以下工作内容：接到老板或公司年度计划，分析竞争对手，进行市场调研，输出产品需求书和原型，然后跟进并等待产品正式推出，进行市场推广，反馈产品问题，推动产品改进，再进行年度规划。 如此循环往复。 如果能将这些基础工作都做扎实，已经属于不错的产品经理了。 2.产品经理的四大工作职能：需求、生产、销售、协调 这是俞军在他的书《俞军产品方法论》中提出来的，他认为：产品是由人加工，有用户，且可以被交易的商品或服务。因此，产品要经过“需求”、“生产”、“销售”三个环节。产品经理要对产品的市场结果负责，需要对这三个环节分别进行关注，并“协调”公司不同分工下的不同职能，让大家共同完成目标。 3.用户模型 在需求的维度下，产品经理的工作就变成了如何满足用户的需求：即创造用户价值，而且是创造有利可图的用户价值。 4.交易模型 由此过渡到交易模型，我们可以把“交易模型”理解为商业模式，通过发现和设计合理的机制，能促成用户做出交易，且生态是平衡可持续的，毕竟企业是需要靠利润存活的。 5.财务视角下的产品管理：产品战略 通过财务视角看产品管理，我理解更多的是产品战略是什么样的。在《肖星的财务思维课》这本书中，作者将战略分成两大类型：一种是成本领先战略，另外一种是差异化战略。也就是我们需要回答一个问题：靠什么去竞争？
无论使用什么方式，当企业把成本降到比任何竞争对手都低的程度时，就有能力把价格定到竞争者都无法接受的程度。 成本领先战略，要的是“薄利多销”，因为价格定得低赚得少，即低效益；但是卖得多，即高效率，通过提高公司库存周转来多卖。 我们有时候会将低成本和低价格混淆。低价但成本不低，一旦遇到点竞争，可能就溃败了。因为企业再去面对竞争对手做降本，一是周期可能来不及，二是路径依赖，很可能不情愿或者做不到。 差异化战略，从字面来理解，就是要求我们把产品或服务做得富有特色。 比如，提高质量，好到他人无法企及；提供更好的售后服务，让顾客感受到产品的独特性；提供非常完善的选择，用各种各样的型号满足顾客多元化的需求；提供更好的送货选择，如送货便捷或者送货速度快。也有一些企业是依靠独特的品牌形象来获得这种独特性的，比如品牌非常知名，而知名的品牌会给企业带来额外的好处。还有一些公司擅长创新和研发，总能做出别人做不出的产品。 总之，差异化战略，是通过各种各样的方式，让产品或服务具有某种独特性，这样就有可能给产品或服务定一个比较高的价格，利润空间也就更大。 从上面的描述来看，差异化战略是一个更适合定位相对高端市场的战略。 我们在不同的行业里，能看到很多代表企业：比如，零售领域的沃尔玛，早期的华为和小米公司，汽车行业里的丰田，都是成本领先战略的代表；而宜家、苹果、高端商务车公司，则是差异化战略的代表。 有人问，那我们能不能将这两种模式都做好？ 不是完全不可行，但一般要把低成本和独特性同时做好是不容易的。因为，要想获得低成本，就得节约各种开支，而为了获得独特性，又必须花费额外的支出。成本领先和差异化是矛盾的，同时做到显然不实际。 我们经常会遇到销售人员反馈，产品价格比竞争对手高，这其实是成本领先思维，但如果公司的产品策略是差异化，那双方就很难协调一致了。 用一款产品，既要抗高端，又要打低端，现实中是很难做到的。 从财务的视角，产品战略的选择，可以说是一种策略性的取舍，成本领先战略选择的是主动牺牲一些效益来追求效率，而差异化战略正好相反。 但当我们作为产品经理发现，如果公司的两个指标都低，一定是某个环节出问题了。要不就是战略摇摆，大家思路不在一个层面上；要不就是执行环节出了问题，该低成本的环节做不到，该独特性的地方也做不到。 写在最后 对于产品经理来说，需要考虑产品的各方面问题。我们不但要挖掘客户的需求，规划产品的功能，制定推广计划，分析一年可以卖多少台等。但从财务思维来思考产品，其实也是很重要的一个方面。要不断地问自己一个问题：我负责的产品，靠什么来竞争？ 是成本还是差异化？如果做不到差异化，如何做到低成本？或者反过来想。 而这些，往往被我们忽略了。 |
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