模糊管理

（三）模糊管理

模糊性的存在是客观的，管理实践中也存在大量的管理事物类属不分明、性态不确定的现象，表现出管理问题（尤其是涉及人的问题）的模糊性。因此，管理的发展要求管理者掌握模糊管理的理论和方法。

 模糊管理：

   模糊管理是在批判吸收科学管理的基础上，以系统科学尤其是模糊科学的成就为理论指导，吸纳中国传统管理哲学、管理方法论和管理模式而建立起来的一门新的管理学。模糊管理是在有限的规范、不十分清晰的界限以及复杂的人际关系情况下的一种管理方法。

模糊管理的基本特征

　经过二十多年西方管理思想的引入与实践，中国管理已经取得长足的进展。但随着环境复杂性与动荡性的加剧，中国管理者面临着诸多困境，西方管理悄然向中国管理回归，中国管理再一次成为人们挖掘的焦点。结合中国管理实践与现实条件，模糊管理研究有着深刻的背景。

      模糊管理并不是落后的保守的随意的管理方式。相反，它是中国管理艺术的精髓，是中国几千年管理思想的结晶。模糊管理艺术是管理的最高境界。模糊管理具有如下本质特征：

(1)．管理目标模糊化。

   模糊管理的目标从根本上说是明确的，即要达到组织绩效。有了明确的目标才有决策的依据及评价的标准。但它的实现过程往往是模糊的、灵活多样的，它的表现形式也是隐含的、含蓄的。管理者非常清楚他们要达到的目标，但经常不明言组织目标，也不使用直露的达到目标的手段，而会将组织目标模糊成个人目标，让人们心甘情愿地努力工作。而在西方的管理中，管理目标则显得过于直露，过于清晰，界限分明。这很容易引起员工的抵触情绪，因为组织目标与员工目标并不是完全一致的。

(2)．管理过程非精确化。

   模糊管理强调问题本身及解决问题过程、方法、手段的非精确化。由于管理问题本身的复杂性与难以认知性，管理者往往不作也很难作出一个很精确的界定与定位。中国的管理者更重视一种感觉，而这种感觉是不能精确计算或描绘的，也很难说明形成这种感觉的原因。即所谓“只可意会，不可言传”。此时，西方管理思想关于理性的精确的假设可能不完全适用于中国的管理实践。中国的管理者在进行管理活动时，不会或者很少对下属进行精确的指示，而只给其一定的模糊的目标与方向，由下属自身发挥主观能动性，与上级达成默契与一致，精干高效地完成任务。

(3)、管理方式人情化。

     中国人最有人情味，特别强调“情”，“一情解万难”，以情感人，动之以情，感情开道，理性随后。中国的管理追求的是建立在人情的基础上的效率。模糊管理承认人的个体性与差异性，因为员工都是有思想的活生生的人而不是工具化了的机械的人。中国人“家”的观念异常浓厚，这个“家”就代表了小范围内的和谐的亲情化的人际关系。

（4）、原则性问题灵活化。

   面对原则性问题，西方管理者往往采取冷冰冰的制度化方式，而中国管理者则不拘泥于原则，还会考虑原则的可接受性与可行性。因为中国管理者更清楚不是为了原则而坚持原则，原则只是达到企业目标的一种手段，是在一定时期一定条件下为了适应当时环境而出现的，当环境有所改变，当为了坚持原则而难以达到目标的时候，管理者会灵活地坚持，变通地坚持。这正是模糊管理的魅力所在。

（5）、正式问题非正式化。

由于正式组织的普遍刚性，很多问题尤其是突发性问题很难通过正式渠道及时有效解决。人们会寻求一种更高效的解决问题的方式即非正式组织的方式。中国的非正式组织异常发达。种种不同的非正式组织结成了一张张庞大的关系网，人人都是网中人。中国“关系”一词的深刻内涵，绝不容易为西方人所理解。庞大的非正式组织的存在为管理者更有效地解决正式组织问题提供了可能。管理者可以将正式组织问题放到非正式组织当中，以非正式的途径寻求及时有效解决问题的方案。

     

（6）、内部问题外部化。

  组织是生存在一定的社会环境当中的。组织内部问题经常不只是内部的问题，或者引起这些问题的原因必须到组织外部去寻找，或者解决问题的方案必须借力组织外部甚至放到外部去解决。尤其是新经济条件下，随着组织界限的模糊化，内部问题外部化，将组织内部问题与外部环境中的关键因素结合与协调已经成为经常性解决问题的方式。组织内部问题的外部化模糊了组织的边界，在更大的范围内，由于信息更加不充分，环境更加复杂与不确定，处理问题的模糊性也就更强。

（7）、当前问题远期化。

由于资源的稀缺性、目标的不一致性以及价值观的差异性，矛盾在所难免，甚至很多矛盾当前很难解决。此时，与员工实现自我长远发展的需求相切合，将当期问题远期化，模糊地给员工在将来某阶段解决的信号，塑造一个长期愿景，“明天会更好”，让员工看到以后的机会，使之建设性地面向未来，给其以方向与希望，既回避了当时的矛盾，稳定了组织，又沟通了情感，争取了人心，实现了激励的效果。

（8）、科学问题艺术化。

  中国传统文化里更多的重视艺术而轻视科学。中国管理者总能对科学的问题寻求艺术的方法解决，总讲究艺术性与委婉性。他们常常旁敲侧击，声东击西，在解决问题之前会有很多的铺垫，为解决科学的问题营造一种环境，然后在适当的时候，适当的场所提出并解决。科学问题艺术化还体现在具体问题泛化处理上。对于具体的问题，管理者不会直截了当的指出而是从很大很远很广的地方说起，只批评现象而不会具体到人，不就事论事，就人论人。

（9）、效率问题人性化。

  西方管理强调效率，只是在效率的基础上考虑人性，而模糊管理则强调人性，在人性的基础上考虑效率。西方管理者常以纯粹的工作效率作为员工绩效考核的标准。而中国，由于制度化程度较低及制度本身执行的较大灵活性，在绩效考核时，管理者往往将效率问题赋予人性含义，首先看工作态度、合作程度，再看效率，凭感觉与印象先给员工定位与归类，再制定或修改相应的标准来符合这一定位。这就有很大的模糊性与*作空间。西方的考核往往是硬指标，而中国更多的是软性的考核方式，更注重平时的工作态度，是效率与人性的统一。这种模糊的考核方式可能会导致丧失标准，但它能够激励大多数，发挥大多数人的积极性，更有利于培育和谐合作的企业文化。

2、模糊管理的主要方法

（1）、安人法则：

中国的先哲们一直强调“安”。 中国式管理最大的特色就是强调安人。一切管理措施，均以安人为衡量标准。利润固然重要，但是做一件事，除了利润之外，还必须思考股东、员工、顾客、社会大众是否会因此而安吗？如果安，所为就是正确的；如果不安，就要适时调整。

安，叫做大家好，员工好，股东好，顾客好，社会大众好。大家好，就是真正的安。　　

 安人始于修己，修己是整个管理历程的出发点。修是修治，把原本欠缺的地方修好，使原本优良的地方加强，让管理者以正己的面目出现在部属的面前，树立良好的形象。部属十目所视，自然很快有所知悉，起初会怀疑、试探，甚至考验，然后信心逐渐增强，产生良好感应，尽力在安的气氛中把工作做好。

修已的目的还在于树立仁爱之心，如孔子倡导那样仁以安人。在企业中注入仁的因素，使员工间消除隔阂，爱人如己。公司要使员工身体健康、内心愉快、生活有保障、工作有能力，这样管理才会上轨道。

从事管理的人要记住：安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安，但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变。

（2）、经权法则：

安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有“常”有“变”。“常”的部分又叫经，“变”的部分又叫权，所以管理又从安人之道引伸出一个经权之道。

　　《易经》中有四个字，是管理的要则：即时、位、中、应。“时”指时机。管理者推行管理，应选择好做事情的时机。操之过急，欲速则不达；出手迟缓，又贻误战机。“位”指身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。“中”则是合理，所作所为要合情合理。“应”指反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机动调整。

　　要达到这个目标，就要在施行管理中体现经权法则：

　　取经用宏——牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。在管理中安人的目标不变，企业原则不变，有了这些“不变”，才能应付“万变”的现象。

　　折衷致当——面对变化，折衷不是取中点，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。

　　因时制宜——时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。

　　平常要按照常规做事，叫做守经；非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。

在管理中整个企业都应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。经权都是动态的，必须平日多多默契。中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。

（3）、用权法则

　　权不离经。变不能无所顾忌，超越了经。企业的宗旨、原则、核心文化就是企业的经，对待经必须很慎重。如果一直在变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违反原则的。变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不离其宗，千变万化不离目标。

　　权不损人。任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。权不损人才能普遍获得支持；权而损人，受害人就会阻挠。企业内凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。取得协调之后，上司行令，部属自然会顺利执行。实在无法达成协议，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。

　　权不多用。权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变。权而多用表示“经”有了问题。制度常常例外，便是没有制度。权多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对法制失去信心。权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。