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介绍一下本文主角莫利·格雷厄姆,一个懂业务的人力资源管理者:
她于2008年加入Facebook,她的主要任务是让员工了解Facebook的初心,并在公司的快速发展和混乱的环境中保持他们的创新动力--为公司内的每个人创造一个共同的愿景。除此之外,莫莉·格雷厄姆还参与了Facebook移动和移动战略的开发——2012年Facebook上市时,她因为出色的表现获得了近19万美元的奖金。之后,她加入了前Facebook同事布莱特·泰勒(Bret Taylor)的初创公司Quip(2016年被Salesforce收购),从事SaaS产品的商务方面的工作。顺便提一下,她提到了她的父亲唐·格雷厄姆(Don Graham),他曾是《华盛顿邮报》的总裁兼首席执行官,也是Facebook的董事会成员和扎克伯格的导师。
准则1: 管理≠领导
“管理是世界上最困难的工作之一。只有具有特定个性特征和对管理“热爱”的人,才适合做管理者。如果我问你,'你喜欢做什么?'一个好的答案是'我喜欢培养人,发现他们身上的潜力,让他们变得更优秀。如果你从做这样的事情中得到乐趣,那很好--你适合做管理者,这是一个组织中级别最高、最有影响力的工作之一。但如果没有,我强烈建议你不要做管理方面的事情'。
'特别是新的管理者,经常会犯这个错误,那些参与更多细节管理的人也是如此。一般来说,高绩效的团队都有灵魂,是能够独立实现目标的人,而不是机器人。把团队中的'人'变成'机器人'是一种巨大的浪费。'
“为了摆脱这种心态,我会告诉人们关注'这个人应该负责什么’,而不是'他们是如何做的’。”作为一名管理者,你可以就“如何做”给出反馈,尤其是当它可能会对你周围的人造成干扰、可能会消耗太多资源、或者这个人没有什么经验的时候。但目标和期望必须围绕“做什么”来设定。关于绩效评估,你可以借用这样的一个尺度。你可以用这个尺度来评价一个人的资历--这个人在实现一些越来越大的目标方面的独立性如何?'
'我大学毕业后的第一份工作是为一所名为NOLS的学校带队到巴塔哥尼亚和阿拉斯加等地进行实地考察。把16个陌生人带到森林里,让他们一起度过75天,这是我所接受的最好的管理培训。他们教给你一系列的知识,所以你知道如果你遇到事故,该如何评估情况。
'假设你正在步行,突然看到一个人躺在路中间。在不知道发生了什么的情况下,你要先看看周围是否有任何危险因素,因为如果有的话,你不能就这样冲上去,这听起来是违反直觉的。关键是,如果你也处于危险之中,就没有办法帮助别人。所以通常你能做的最基本的事情就是全面评估你周围的环境,并在第一时间寻求帮助。'
'我曾经用管理来作比喻,也就是说,如果你也疲惫不堪,焦头烂额,那么作为一个管理者,你几乎不可能帮助任何人。我们经常认为管理者应该退居二线,我们必须首先确保团队的正常运转。结果,我们推迟休假或延长工作时间,因为 '我们必须为团队着想'。但这样做,我们最终只会耗尽自己的精力,伤害自己的健康,把事情搞得一团糟。而意识不到伤害自己,同时也是伤害团队。为了他们,你需要照顾好自己'。
'一旦你清楚地定义了这个职位,通常情况下,你就会发现这个人实际上不是合适的人选。对公司的现状要现实一点,并记住你要找的是能自我驱动的人。当你处于混乱、模糊的阶段时,真正的挑战是找到那些善于破解难题、喜欢自我驱动的人,以及找出相对而言哪些人需要得到明确的指示和清晰的工作框架。
'我没有办法为你提供明确的指示,告诉你如何做事。实际上,我自己对很多事情都没有明确的答案,所以我需要那些能够自己找到答案的人,那些有自主性和积极性的人,以及那些有自己明确计划和规划的人。你似乎是那种需要一个明确的工作手册,需要有人告诉你做什么和怎么做的人,但是在这个阶段,我们没有办法提供这些。我不希望你在这里浪费你生命中宝贵的两年时间,因为你最终可能会非常沮丧。'
“我建议管理者们都应该关注一下自己在过去一年里招聘了多少人。例如,很多时候,一些公司正在以指数级增长,比如50人到100人。这是一个问问题的好时机,那么有多少人离开了这个公司?在一些大型组织中,你可以把目标定在5%到10%的人员流动率。但在一个20人的小组织中,情况可能会更复杂一些。例如,如果没有人离开,计算一下你就知道了。这种情况相当于把你的招聘工作做得完美无缺--反正我从来没有见过一个100%完美的公司'。
来自: 快乐英平 > 《管理研究_方法》
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