组织中的管理者，大都从事具体业务工作，在业务能力、业务经验以及解决具体问题方面都很擅长，但长期从事业务工作很容易导致思维出现“点式+具象”的特点，针对的是某一个或某几个具体问题，缺乏高度和系统性。 这就容易导致管理者在做战略思考以及战略研讨的时候，缺少抓手，不知道怎么去做，也会因为难度太大而放弃做战略思考，这是得不偿失的事情。如何让管理者学会做战略思考？换句话说，无论哪个企业，哪个行业，战略思考的底层逻辑是什么？掌握了底层逻辑，也就掌握了战略思考的抓手。 笔者认为，战略思考有三大底层逻辑，分别是客户导向、专注聚焦、长期主义 。 · 三大底层逻辑之一：客户导向 客户导向是战略制定的首要选择，也是战略思考的核心抓手。客户的需求是什么？痛点有哪些？客户需求的变化趋势在哪里？这些都是战略思考的原点。不考虑客户，就无所谓战略，这是亘古不变的真理。 有一个故事很好的说明了客户导向的意义和价值。某老太太去市场买水果，来到第一个摊位，摊主问：“老太太，您想买什么水果？”老太太回答买李子，第一位摊主立刻回答：“我这里的李子又大又甜，您来多少？”老太太一听，摇摇头走了。 第二位摊主听到老太太买李子，又接着追问了一句：“您买甜的还是酸的？”老太太回答买酸李子，摊主说有酸李子，老太太高兴的买了三斤酸李子继续向前走。 第三位摊主看到这个情况，又多追问了一句：“绝大多数人都是买甜李子，您为什么买酸李子呢？”老太太回答：“儿媳妇怀孕了，想吃酸的”，第三位摊主夸奖说：“您儿媳妇真有福气，碰到您这样的好婆婆，但是，老太太，您知道吗？怀孕期间，孕妇需要多种营养，只吃酸的可不行，尤其需要补充维生素，您知道哪种水果维生素含量最高吗？”老太太一听，说不知道，摊主接着说：“猕猴桃呀！您瞧我这的猕猴桃，又大又饱满，维生素含量很高，您儿媳妇吃了，保准给您生个大胖孙子！”老太太高兴的合不拢嘴，赶忙买了三斤猕猴桃，摊主一边装猕猴桃，一边给老太太说：“我在市场卖水果很多年了，回头客很多，每天的水果都是最新鲜的，以后您如果常在我这里买，可以半个会员卡，我给您打折。”老太太高兴的不得了，以后天天来第三个水果摊买水果。 毫无疑问，第三位水果摊主最具备战略思考能力，他完全是站在客户角度，通过不断的提问来挖掘客户需求，并且及时满足，最终超越了客户期望。 · 三大底层逻辑之二：专注聚焦 专注可以排除干扰，聚焦才能产生突破。战略最忌讳的是朝秦暮楚，四处出击，优秀的企业莫不是专注某一行业深耕多年，历经风雨，痴心不改，方有些许成就。只有专注和聚焦，才能集中所有优势资源，形成压强效应，从而突破城墙。 如何专注和聚焦？有两个方法： 一是在市场和产品某一端或两端形成优势； 二是聚焦产业链，谋求在产业链中的优势位置。 前者可以借助安索夫矩阵来完成战略思考。 安索夫矩阵指企业在现有市场及现有产品的基础上，基于新市场和新产品的业务增长方式。比如，山东青岛某企业以水产饲料起家，依靠青岛丰富的水产品资源，该企业获得了快速发展，迅速成为山东饲料行业龙头企业，之后陆续拓展了猪、禽、反刍、预混料等产品线，逐渐巩固了在山东市场的领导地位，这是“ 市场渗透 ”。 在山东市场占据绝对份额之后，该企业决定依靠多年积累的产品和销售经验向河南、河北、湖北、湖南等华东、华中区域拓展，试图从地方企业向全国企业转型，这是“ 市场开发 ”。 随着环境的变化，该企业发现只做饲料不能满足发展需要，养殖产业链是未来饲料企业的发展主流，所以，该企业决定沿着产业链进行上下游布局，业务范围逐渐拓展到种苗、动保、疫苗、饲料、养殖等产业，这叫“ 产品开发” 。从中可以看出，围绕产品和市场，可以完成专注聚焦的战略思考。 企业都处于产业链中，都是其中的一个环节，当产业价值链的利润发生转移时，企业要敏感的捕捉到，并努力谋求在产业链中的高利润位置，比如锂电池产业链，价值最高的环节是上游的锂矿，谁拥有了锂矿资源，谁就掌握了产业链的话语权。 企业在产业链的位置有两种方法，要么向产业链上游延伸，谋求技术扎根；要么向产业链下游延伸，谋求市场扎根。 · 三大底层逻辑之三：长期主义 战略同样忌讳短期投机，鼠目寸光。赚点钱就跑，只是小生意，而非做企业。做企业需要经得起诱惑，以客户价值为中心，长期艰苦奋斗，只有长期主义，才有可能构建核心能力，才能超越其他竞争对手，构建起有竞争力的“护城河”。 坚守长期主义，才有能力的持续提升，企业要完成从个人能力到组织能力的迁移，其中标准化建设是非常重要的工作，只有标准化，才有规模化，否则，永远都是“个体户”和“小作坊”。 持续践行三大底层逻辑，管理者会逐渐学会对战略的思考方式，这对管理者的成长具有关键性的助推作用。 |
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