 我一个老领导曾反复告诉过我，单位要想往上走，首先就要有主动意识，要会推动工作。 火车跑得快，全靠车头带。不要认为推动工作就一定是领导的事，下属仅仅做好工作的“执行者”是远远不够的，还要积极做工作的“推动者”，这样才能在众多下属中吸引领导的注意力，成为和领导进入良性关系的关键一步。 我举个例子来说， 前两天，在我的社群里有人提了这样一个问题： 在一次会议上，主要领导直接越级安排小a做事情，吩咐由分管领导把关，小a完成之后交给分管领导审核，结果分管领导有拖延症，小a交过去以后，每天催一次都不起作用，最终还是没有在答应的时间内把工作完成。 主要领导怒了，直接给小a打电话，骂了她一顿。小a觉得委屈，因为她觉得工作没能及时结束的责任不在自己。毕竟，小a已经完成了自己的工作并交给了分管领导，从职责上她已经履行完了自己的工作。 如何看待这件事？主管领导是否过分了？小a后续又应该怎么做？ 先说，在这件事里，小a到底有责任吗？仅仅从她的职责和位置上，可以说没责任，毕竟企业里都是由领导来负责；但如果从一个领导对下属的更高期待上说，也可以说有责任，因为她没有及时地做好工作的“推动者”角色。 小a和主要领导中间跨着两级，为什么还有责任去“推动”工作呢？这要从下属和领导的关系说起。 下属与领导的关系，按照从低到高的顺序，可以大致分为三个级别： 1、执行 VS 决策 这是最基本的，领导吩咐你来干，这是一个下属的本分。但是，仅仅停留在这个级别是不行的，因为这样不会得到领导的重视。毕竟，只会机械地执行领导的命令，本质上是把自己工具化，不利于发展。 所以就要努力进入下一层关系： 2、推动 VS 协调 这就是这个案例里涉及的关系。领导的精力总是有限的，不可能所有事情都亲自去盯，所以需要管理“抓手”。什么是抓手，就是能够主动推动工作的人，那样他就能极大地提高管理效率。 在这个案例里，主要领导就是把小a作为抓手来用的，期待她来推动整个工作，这个后面详细说。 然后就是下一个阶段： 3、谋划VS拍板 这就是所谓的向上管理，你要给领导出点子，贡献idea；通过给领导出谋划策，起到辅佐领导的作用，成为领导的智囊。 达到了这一层，就基本摆脱了工具人的定位，在领导心目中的位置就比较重要了。 这一点是很容易被经验不足的人所忽视。我刚参加工作的时候不大开窍，卖力工作但领导对我不满意，说我脑子里没有想法。什么叫有想法？领导让我向一个和我同时进公司的年轻人学习。我悉心观察了他几个月，一下子豁然开朗。 原来他在做领导布置下来的工作的同时，会经常性地和领导沟通，汇报工作的进展，以及自己的想法。由于经常性地跟领导沟通想法，他对领导的要求摸得越来越准，对工作任务的理解也越来越深，说出的想法经常能够得到领导的赞许，同时，这种积极主动的工作态度也让领导非常受用。 慢慢地，领导拿不准的时候，开始主动地询问他的意见，他真正成为了领导的智囊，也因此成为了我们同一拨人里面最早提拔的人。 从此我就懂得了和领导沟通想法、贡献idea是多么的重要。 但仅仅这样还是不够的，还要达到最后一个阶段： 4、服务 VS 客户 这个怎么讲呢？因为领导是给你好处的人！ 发你工资、给你奖赏、提拔靠他说好话，他对你满意了，你的好处是实实在在的；他对你不满意，有一万种办法让你过得不舒服，甚至让你走人也是一句话的事儿......这么重要的人，你不得当客户供着吗？ 既然当客户，你就得把他哄好，巴结客户一样地巴结他。你得好好研究他，搞清楚领导喜欢什么，然后十八般武艺全上，拼命表现、鞍前马后的伺候、表忠心、拍马屁、往领导家里拎东西......总之是服务无极致，谁让他给你钱呢。 一个人要想“往上走”，这一层是必须的毕经途径。毕竟，人那么多，机会又那么少，领导凭啥提拔你，那必然是他对你最满意才行。 现在我们再回到开头的案例，看看小a的问题出在哪里。 一开始主要领导是直接越级交办小a做事情，这就意味着他很可能对分管领导不满，所以直接安排小a来做，内心的潜在期望是由她对这个工作负责。 领导内心的期望是，小a不但要把分内的基础工作做好，更要作为推动者，督促分管领导及时审核不要影响进度，并且及时向主要领导沟通工作进展、排除工作卡点，确保工作不会延误。 但小a显然脑子里没这根儿弦，在她的意识里，我分内的工作做完了，交给了分管领导，该催我也催了，就不该怪到我头上了。她从未想到自己是那个要对主要领导“负责”的人，从未想到过还要去主动和主要领导沟通，去“推动”工作的进展。 从这个角度，小a的遭遇来自于她自身的定位与领导的期待发生了错位。 做好“执行者”，只能保证我们的工作及格；而做好“推动者”，才能让领导觉得你是重要的，给自己打开职业发展的上升通道。当然，“推动者”是一种高层次要求，它是和个人的定位相对应的。假如小a给自己的定位只是领一份工资，责任越少越好的话，那么只做好“执行者”的角色也无可厚非。 很多人又问：既然事情是耽误在分管领导手上，主要领导为什么不直接去找分管领导去问，而把气撒在小a头上？这是一种常见的情况，领导之间有矛盾，是不会去直接过招的，多是把气撒到下面人身上，表面上是骂下面人，实质上是给对方脸色看，所以小a就成了替人挨骂的倒霉蛋。 那小a后面应该怎样做呢？很简单，直接去跟分管领导说主管领导发火了，把我骂了一顿，让今天必须把工作做完就可以了。实际上，这也是主管领导想达到的目的，即通过小a去向分管领导传话。 如果在这项工作的过程中，小a要做好“推动者”角色，具体应该怎样做呢？催促提醒分管领导还比较容易，如何向主要领导去汇报工作进展和卡点呢？直接去汇报肯定是不好的，因为有越级汇报之嫌，分管领导会不高兴。这就要用到我在国企课程里所讲的“把越级汇报变成越级管理”的技巧了，最常用的是制造偶遇，比如在电梯里遇见主要领导，顺便向她汇报一下工作进展，然后回去以后立刻向分管领导说我刚才在电梯里遇见主要领导了，她问起我这项工作的进度，我告诉她已经交给您审核了.......这样效果会非常好。 |
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