数字化力---数字新时代企业的核心竞争力（二）

编者按：数字化转型的基本原理是什么？数字新时代企业的核心竞争力又是什么？如何理解数据驱动的数字化转型？本文在《数字化转型认知与实践》的相关章节内容基础上重新梳理和系统地阐述了数字化力这一概念、架构体系，来回答这些问题。

三、数字化力的底层驱动

数字化力衡量一个企业是否具备技术领导力，明确通过构建统一的数据底座和云化数字平台来承载数字技术，为转型提供技术驱动力，包括应用现代化、数据治理与分析、AI 使能、资源与连接、安全与隐私保护等。因此，数字化力不是一个抽象的概念，它是数字时代所特有的一种新型企业能力，能够汇聚巨大的能量并释放威力。它的底层燃料包含数据、算法、算力、网络。数字化是在信息化的基础上把业务转化为数据，并以数据驱动业务的发展；算法和算力可以驱动业务流程，将系统智能化并协助企业开创新的业务模式； 网络则通过信息技术的手段将系统、业务从线下逐步往线上迁移。实际上，数据、算法、算力、网络是对业务进行重塑的数字化力的原始动力，也是推动企业向数字化、网络化、智能化的方向演进的原始动力。

在数字时代，数据是与矿物和化学元素一样的原始材料或资源，而且由于数据具有不断更新的特征，它更像是流淌的血液，可以为企业带来各种营养。作为数据处理的软件和硬件，算法和算力体现了对数据资源的利用水平，也是体现企业数字化力的基础。

算法是数字化力的灵魂。算法迭代是从技术层面的创新到思维方式的转变，它意味着智能化乃至社会生态的无限可能。算法的“外壳”是软件系统，“核心”是对数据资源的有效运用。而算力则是数字化力的技术基础，其作用表现在运行时间减少、功耗降低、开发效率提高等方面。网络的高度渗透催生了计算能力的飞速提高。算法和算力既相互制约， 也相辅相成。在数字新时代，超大规模、不断更新的大数据集将进一步推动算法的不断创新，并对算力提出更高的要求。

从对数字化力底层驱动的分析可以看出，数字化力能够协助企业持续完成大数据的采集和存储，然后开发相应的算法并运用算力对数据进行有效的搜寻、处理和分析，以期获得有价值的信息来辅助决策和动态适应市场，进而形成持续的竞争优势。该过程具有内生化性质，由于数据类型特点的高度异质性，导致数字化力的获得方式、路径都呈现出很强的个性化，因此企业数字化力很难被模仿和替代，并具有稀缺性。

随着传统产业全面数字化转型升级，通过封装数字化力的底层驱动可以构建现代化架构 Cloud 2.0 新技术引擎，如“5iABCD”等。这些技术融合形成核聚变驱动着企业快速增长，并为企业数字化转型赋能，裂变为企业新的商业模式和服务模式。比如亚马逊、BATJH 等互联网及科技公司，正在以“5iABCD”等 Cloud 2.0 创新技术颠覆传统业态，数字化力已成为这些企业新的核心竞争力。

四、数字化力的构建方式

自下而上分解数字化力可表现为通过基于云计算、大数据、机器学习等方式来提高企业数据分析能力、智能化水平，进一步提升业务创新和服务能力。事实上，数字化力是一个中间层能力，是一个企业核心能力的新引擎，通过底层数据、算法、算力、网络的驱动，形成洞察力、协同力和敏捷力三个维度。借助三个维度的分向能力，在分析决策、快速交付、场景触达、生态构建、智能服务等企业场景中呈现和发挥作用，如图5所示。

图5数字化力框架图

那么，如何构建信息力？我们从数字化力的三个维度进行分析。

（1）洞察力的构建：利用云计算、大数据、人工智能技术实现企业的三大集成（企业内部数据的垂直集成、与客户、市场数据的的水平集成，基于平台上生态的端到端集成），在此基础上，企业可以建造用来解析未来场景的“望远镜”、“显微镜”和“透视镜”。企业依托数据实现智能决策，精准把握最具代表性的关键数据，并反向引导企业的数据产生、获取和分析。最终企业能够准确洞察业务痛点、用户需求以及市场环境的变化，通过预判实现风险事前管控，提早调整业务方向，谋求市场先机。

（2）协同力的构建：数字时代形成了信息产生、传递和获取的全新方式，企业内部和外部的交互方式发生了根本的改变。这些变化为企业的流程、管理模式、业务模式的改善提供了空间。在此基础上，企业通过建立融入各种场景的触角，嵌入到各场景中去，从而突破原有的边界和局限性。此外，企业通过建立企业PaaS平台，促进生态系统的改善甚至构建新的生态系统，为客户创建更大的价值。

（3）敏捷力的构建：数字时代给众多行业带来挑战和改变的同时，对信息技术产业自身也带来巨大的影响，硬件资源组织、架构和软件开发模式发生了显著的改变。企业借助云计算、微服务等开放、平台化的技术架构以及更加弹性的软件开发模式，建立企业PaaS平台，发挥敏捷力的速度和灵活性，极大缩短产品推出和服务交付的时间，大幅度提升企业的生产效率。目前，互联网公司广泛采用各种方式构建自身PaaS平台以获取持续的敏捷力，构建敏捷的技术团队阵型、弹性的试错机制和独立的考核机制等。

企业数字化力三个原子能力之间的相互组合和演化正影响甚至重构着行业的结构和生态。中国互联网企业的业务创新或商业模式迭代更新正是数字化力演化的例证，随着行业竞争升级，企业在数字化力的助推下，其核心优势和路径选择在不断嬗变，从单个企业消除信息不对称的服务模式创新逐渐演化为生态系统之战，例如滴滴打车和美团等通过信息技术构建平台，高效连接供给与需求，重构了出行和餐饮行业，在重构行业生态的同时也极大改变了我们衣食住行的方式。

五、数字化力从3原子力裂变为5种核心能力的价值释放

当今世界充满着各种变化。从传统产业经营模式到互联网 + 和数字化转型；从全球化的高歌猛进到地缘政治带来的贸易保护主义以及对全球供应链的断裂；从经济结构调整带来的市场增速放缓到突如其来的疫情导致的严重现金流短缺，这个充满了变化的世界对国家政府、行业企业以及所有人都提出了严峻的考验，它将检验出每一个企业的认知、能力、素养和格局。我们每个人、每个企业都不可避免地成为了这场大考的参与者。中国的企业发展已经从如何快速地获取“政策、市场、人口、模式”红利的蓝海增长模式，进入到一个竞争更加充分的、更规范化的、考验管理能力等持续实力的红海经营模式。对于众多企业而言，这意味着即将进入加速淘汰或者加速升级的阶段。要想在这个过程中“活下来”， 企业需要知道如何重塑未来的根基。危机过后，我们会更明显地发现商业世界正在发生重构。其实重构的进程早已开始，危机不过是一根导火索而已，是居安思危者的提醒，更是对企业面对“变化”所具备的战略高度、敏捷程度以及执行能力的一次检验。无论企业在之前的数字化转型和重塑过程中建立了何种程度的数字化能力，比如基于大数据、AI、混合云、物联网、5G、自动化、区块链等技术的各种能力，仍然需要审视这些能力是否在规模、速度和程度上足以支持企业持续的数字化重塑。任何磨难终会过去，战胜磨难的过程会给人们时间去检验、反思和规划，数字化力的概念正是为企业提供检验、反思和规划的方法论。

数字时代不仅带来了物质世界运转方式的改变，也改变着企业的商业模式，这种变化源于数字化力对价值创造、信息传递和分享方式的影响。数字化力使得数字科技与业务融合形成核聚变。数字科技与业务之间的融合，裂变为企业的不同业务价值，因而也使得数字化力强弱不同的企业处于不同的发展阶段。

基于笔者二十余年来对企业的深入理解的经验与认知，归纳出在当今 VUCA 时代企业需要具备的核心竞争力及科技赋能的三大数字化力（洞察力、协同力和敏捷力），通过数字平台再进一步裂变出企业的五种核心能力，即以客户为中心的洞察决策力（洞察力 - 深度）、智能应变力（协同力 + 敏捷力）、持续创新力（洞察力 +敏捷力）、持续运营力（洞察力 + 协同力）以及敏捷执行力（敏捷力）。如何以客户体验为中心，基于现代化架构的数字平台来培育企业的五种核心数字化能力呢？笔者建议，企业可以从数据、智能、平台、持续、敏捷五个方面进行提升。

1、数据支撑的洞察决策力

赢得信任、创造价值的数字时代，某种程度上来说是一个由数据和算力主导的世界。目前，全球的数据量已达到 44ZB，各种呈指数级发展的新兴技术已经开启了可以充分发挥数据潜力的时代。

当危机来临时，我们无比清楚地感受到了数据及各种数据分析技术所带来的价值：从流动人员轨迹分析，到流行病确诊、疑似、密切接触者的动态检测；从危机爆发可能产生的结果分析，到医疗救援、物资调配的决策支持。真实有效的数据为危机防控和应对决策提供了坚实的基础。从危机爆发之初，各方从对有关数据将信将疑，到依赖数据进行应急风险管理，信任成为这次数据价值回报的“底色”。我们看到，从企业到管理机构，只要拥有足够的真实信息，就能做出合乎理性的判断并采取理性的行动。然而，当数据质量不能保证时，它也会带来误判并伴随各种风险。所以我们说，数据至关重要，但信任决定了数据的价值。

如果说危机之前，很多企业已经认识到了数据积累的重要性，那么，危机之后，企业将更注重可信赖的数据。过去，客户信任总是与品牌挂钩，现在信任则取决于数据。数据将成为新的信任载体，这主要包括三个方面：数据与业务战略的整合程度；最高管理层是否将数据视为战略资产；以及是否全企业都认识到了数据的战略价值。

整合业务与数据战略：

定量与衡量：数据与业务战略整合程度、是否将由数据视为战略资产的最高业务管理者提供支持、是否在整个企业业务范围内建立数据文化。

运用数据创造价值：通过数据创造价值的能力；访问、提取和关联数据的能力；利用数据发掘洞察能力。

为了充分发挥数据的战略作用，企业需要确保数据的质量，避免认知偏见。另外，领先的企业在共享数据的同时也需要降低在共享生态系统中数据交换的风险。企业要考虑共享哪些数据可以实现双赢，同时保留哪些数据作为自己的专有优势。总之，在当今的数字时代，数据为王。企业需要思考如何用数据成就信任—利用数据来赢得客户的信任，建立基于数据的决策文化，并善于在不丧失竞争优势的前提下，与生态系统合作伙伴共享数据，用信任创造更大的价值。

2、智能的应变力

增强智能、人机协同、物理世界数字化、数字世界智能化是当今数字时代的典型特征。

在这次疫情中，人们看到了很多智能化的手段：远程遥控机器人可以进行远距离视频通信、监控病情、递送医疗物资；AI 技术可以帮助医疗物资供应对接更透明、更及时……。人们看到了越来越多的有形机器人，而无形机器人的数量未来将会远大于有形机器人的数量， 这些无形机器人就是我们说的智能化、自动化的工作流程。将人工智能融入基础的自动化流程能够有效提升工作效率。人工智能驱动的流程可以自动扫描数百万页的文档，所耗时间只是人类花费时间的“九牛一毛”。智能自动化系统的数据分析速度比人脑快 25 倍，可以 24 小时全天候不间断地运转，能够使用自然语言与员工和客户进行交流，并且理解的准确率令人惊叹。

世界经济论坛估计，到 2025 年，各行业的数字化转型可能为整个社会创造超过 100 万亿美元的综合价值。领先企业的CEO 已经开始思考如何最充分地利用这些技术，加快人与技术的协同，打造智能化流程，提升企业对市场的应变能力。智能工作流就是企业从客户的角度，打造人性化的工作流程，提供客户需要的产品和服务。应用呈指数级发展的技术

（如AI、区块链、物联网等），建立起高度动态化、智能化和端到端的工作流，来打破孤岛架构和职能边界，整合内外部的数据，并以迭代方式同时展开工作，最终发挥非凡的生产力和创新力。通过人工智能等技术，可以让流程具备自我意识，能够不断学习、优化。当日常活动实现了自动化处理，人就被解放出来，可以腾出时间去做更富有创新性的工作。另外，企业还可以利用智能工作流中经过梳理的数据，挖掘出最重要的价值池，帮助人们更有效、更及时地做出决策，从而创造更高的价值。总之，人工智能的技术进步将有力地推动工作流程、业务运营和个性化体验朝着更自主的方向发展。从某种程度上说，目前人们面对的这场危机可能是人工智能快速升级的新起点，它会迫使相关产业加快技术迭代和商业化推广。

3、平台驱动的持续创新力

在数字时代，平台已经成为业务增长和创新的主要来源。当危机出现，各类大流量的在线购物、在线商务、在线娱乐、在线教育催生出了“宅经济”。在特殊时期，平台在短时间内跨越各种边界，高效有序地组织、调动、整合了社会各类相关资源，并帮助有效地分工协作。另外，特殊时期还催生出了新的平台业务模式，比如传统餐饮企业与互联网企业“跨界共享”。其实，平台经济从诞生之日起就从未停止过对社会资源的整合与赋能，平台经济不是互联网企业的专属产物，它更是每一个企业都必须重视的战略性议题。

从本质上说，平台战略旨在“打破边界，整合共享”。我们把平台分为内部平台和外部平台。内部平台打破企业内部的孤岛结构，打造新式规模经济，利用技能、智能工作流和数据发掘新的价值。例如，企业共享的采购平台、物流平台等，它们整合自身的资源和能力，为自身服务，实现降本增效。外部平台不仅打破了企业间的界线，有时甚至还能突破行业的边界、扩大业务范围。外部平台分为两种：第一种是产业级的平台，它整合自身的资源和能力，为产业服务，实现赋能创收；第二种是生态级的平台，它整合跨产业的资

源和能力，为整个生态系统服务，实现共创共赢。从企业级的平台，到产业级乃至生态级的平台（也就是本书所论述的企业内部集成、外部集成到生态集成的概念），除了业务模式的演进之外，现代化架构的数字平台建设也是非常重要的基础。随着业务模式向平台演进，完善的数字平台成为企业推动平台战略的重要基石。我们把认知型企业数字平台转型过程分为三个阶段。

1）平台建设期，即通过企业内部垂直集成，进行内部资源的整合，初步构建起现代化的数字平台。这样，企业可以拥抱云计算技术并规划随需可用的资源，即在整合企业内部能力的同时，将企业能力微服务化或 API 化，一则提升企业应对外部变化的快速响应能力，二则可建立与产业、生态系统的有机合作关系。为实现这些目标，企业必须有效建立一个云化的数字平台，以混合、安全、数字化的方式整合内部及上下游供应链，并以此吸引更多合作伙伴，拓展生态体系。

2）平台成长期，企业有了基于云平台的合作和运行，也就有了越来越多的数据基础，这时企业再结合自身、产业以及生态体系中的数据，自然开始平台的成长阶段，建立人工智能的技术能力，同步发展更多的改善效率、降低风险或洞察商机的 AI 应用场景，并利用这个能力服务于平台的竞争能力。

3）平台创新期。这时企业就能在现代化架构数字平台上，基于业务模式的创新，在数字化转型的征程上大展宏图了。诚然，不同的企业需要根据自己的实际情况找准自己的定位。企业在采用平台战略的时候，应当选择与能力相匹配的平台类型，要综合考量自身的战略能力、企业渠道实力、客户群规模和忠诚度、品牌相关性以及与生态系统的关系， 通过灵活、智能的认知型企业的架构体系，打破各种边界，实现平台驱动的业务创新。

4、持续的运营力

应对动态、专注核心、持续经营是所有企业的梦想，但并非所有的企业都具备持续运营的能力。正因为如此，真正基业长青的企业可谓凤毛麟角。一个拥有长青基因的企业， 既能在企业发展的机遇来临之时勇于创新、善于决策、攻城略地，战无不胜，也更能在逆境时期抵抗风险、平稳过渡。如同近年的疫情这个突发事件一样，风险总是在人们猝不及防时骤然降临。当突发疫情时，众多行业，尤其是中小制造企业、零售企业以及线下依靠人流量、高周转率和高运营成本的企业，都面临着巨大的挑战。在 IT 世界中，人们会经常提到 IT 运营的连续性。对于企业而言，持续运营能力则需要在更高的层面上进行整体规划： 从经营主业的定义到资产的配置，从供应链的优化路径到所需要的数字化能力、运维管理等诸多方面。在今天复杂动荡、从牛市到熊市再到牛市的快速市场变化中，企业想要稳定运营、持续发展，首先就要在“专注核心”与“应对动态”这两项能力上面下功夫。在这个快速变化、难以预测的新世界，竞争优势稍纵即逝，要怎样重新设计、建立企业的动态竞争优势，让组织比黑豹还要敏捷呢？最近的各种波动和突发事件，促使企业在面对巨大挑战的同时，重新审视自身不够“动态”的竞争元素。以现代餐饮为例，由于互联网的兴起，外卖成为很多企业必不可少的业务环节，但是有多少餐饮企业建立了自己的外卖业务呢？几乎没有。餐饮外卖的业务早已被很多专业的外卖平台承揽，餐饮企业只要专注于自己的餐饮主业，不断提升主业的差异化和吸引力，然后与外卖平台合作，就可以实现线上的餐饮服务。这样的模式在企业面对市场起伏时，能够更好地降低自身的风险，专注于专业能力本身，这一点十分重要。过去四十年，中国市场持续、快速发展，企业扩张往往较少考虑成本和风险。根据自身快速发展的需要，很多企业通过自己投资的方式，建立了许多业务能力。一方面，企业的这些业务能力并非全都是企业发展和竞争所需要的核心竞争能力，但却牵扯了大量的管理资源；另一方面，在外界环境波动的时候，这些能力又可能会成为企业的巨大负担，降低企业抵抗风险的能力。

因此，我们认为一个认知型企业要想建立动态的竞争优势，首先必须非常清楚自身的核心竞争能力，并且专注于不断建立和提升核心专业能力；而对于非核心能力，建议寻求该领域的专业公司，共同发展长期的合作伙伴关系，以保证竞争优势的最大化。其次，企业需要尽可能考虑以轻资产运营的模式，剥离非核心业务，通过“服务”而非“资产”的模式建立自身必需的但又非核心的能力。在科技和产业充分发展的今天，从 IT 到物流，几乎所有的业务元素都能够以服务的方式来提供。随着各个产业、企业数字化发展的不断深化，该趋势将进一步加强，这就要求企业具备管理这些“服务”的能力。在外部环境风云变幻、各种服务需要整合管理的情况下，建立智慧的运营管理能力也是确保企业具备动态竞争优势的关键要素。

5、敏捷的执行力

数字时代，一切都瞬息万变，敏捷已经不单单局限于“多快好省”，而更多地体现在快速响应以及对不确定性的应对能力上。当突发事件发生时，敏捷地应对变得尤为重要。因为只要晚一步，就可能处于被动局面，而要将被动变为主动，就需要付出十倍、百倍的努力。我们看到，在突发事件中，资源的调配、人员物资的组织、可信任信息的发布、准确的决策等，无一不体现出了敏捷应对、快速响应的重要性。在互联网加持的数字时代，以企业为中心的经济逐步演变成为以个人为中心的经济。个体对市场需求的反应在快速改变市场结构，比如“网红经济”，它所带来的产业跨度要求企业必须对市场瞬息万变的需求和无处不在的竞争做出快速反应，从消费端倒逼企业必须增强敏捷性，其实质就是 C2B2B 的商业模式。任何一家企业都要快速响应不确定性造成的变化，提升应对能力，有效管理不确定性带来的风险。因此，敏捷的执行力将会成为企业必备的常态能力之一。成为敏捷型的企业无疑是很多企业家和公司高层的共识。（未完待续）