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文章来源：OD杂货铺
物质激励作为全面激励体系的基础，可以分为短期激励和中长期激励两类。 上篇推文《【薪酬绩效】短期物质激励工具》系统介绍了四类短期物质激励工具（目标奖金、业绩提成、项目奖、专项奖），推动企业短期业绩目标的达成。 为了有效绑定员工与企业的长期利益，中长期激励工具在中国大多数企业应用广泛，尤其互联网行业。调研报告显示，约67%的互联网公司为员工提供长期激励，该比例远超过其他行业。 本期将围绕常见的中长期激励工具进行简单介绍，并于文章的最后，尝试总结各项工具的运用规律。 高科技公司常用长期激励计划激励员工，实现员工的长期绑定，促进业绩的长足发展。中长期激励是相对于年度薪酬而言的，其兑现和影响时间更长。- 股权类激励，顾名思义，是围绕股权作为激励标的展开的激励行为
超额利润分享，是指企业综合考虑战略规划、业绩指标达成、历史经营数据和本行业平均利润水平，合理设定目标利润，并以企业实际利润超出部分作为超额利润，按约定比例提取利润分享额，分配给激励对象的一种中长期激励方式。在具体实践中，超额利润分享激励主要针对中高管与部分核心骨干员工。常见于国有企业，为激励全员为公司整体经营目标达成做贡献，促进中后台人员与前台业务的工作协同，设计超额利润分享制。- 一般激励对象需要在该岗位连续工作1年以上，对企业经营业绩和持续发展有直接重要影响的管理、技术、营销、业务等核心骨干人才
- 企业外部董事、独立董事、监事不得参与超额利润分享机制
超额利润分享激励具有以下特点： +员工的奖励与公司经营业绩强绑定，充分调动员工积极性 - 超额利润分享的激励范围较有限，只适用于少数对经营业绩直接负责的群体 - 激励对象前期无需出资，激励有效性与绑定效果有限 项目跟投，指在新业务开拓过程中，具有重要决策影响力的核心层和骨干成员同步出资，参与该项目投资，与企业共担风险，共享收益，激励约束对等，实现有效的激励绑定。项目跟投最早起源于VC、PE等投资领域，投资经理作为对项目直接负责的人员，出资投入所选项目，至于是否强制跟投、规定多少跟投比例等要求不同公司做法不一。后来该模式逐渐引入房地产领域，典型实践案例有万科的事业合伙人理念、碧桂园的成就共享机制、首创的项目跟投模式。近年来，员工跟投又逐渐进入其他领域，如恒生电子，万达信息，海康威视等不同领域的公司都开始尝试跟投机制。项目跟投激励具有以下特点： +提高员工积极性，有利于新业务、新领域项目打开局面，保持员工利益与公司利益一致 - 对企业管理水平和企业文化要求较高，因管理和沟通不当易打击员工积极性 - 存在因利益分配不均衡造成冲突的可能 - 投资项目往往存在较大不确定性，对员工而言风险较高 项目跟投更适用于新开发项目、创新业务领域项目，以及盈利预期不确定的项目，已有的成熟项目、稳定盈利的项目通常不需要引入跟投制度。
任期激励，指的是企业与员工（一般为管理层）订立超过年度的工作目标，当目标实现后予以一定的激励，奖金与任期经营业绩考核结果挂钩。任期激励可以理解为年度绩效奖金的递延发放机制。年度绩效奖金分为两部分，一部分与当年企业实现的效益挂钩，根据年度经营业绩考核情况进行核定并发放，而另一部分则与企业任期（一般为2-3年）业绩挂钩，根据企业任期业绩完成情况予以核定并发放。激励对象一般为参与任期制和契约化管理的经理层成员、职业经理人，以国有企业为典型代表，少数互联网企业试点采用。腾讯于2018年成立内容与平台事业部（PCG），整合腾讯影业、视频、新闻、体育、游戏等业务，在业务大杂烩的背景之下，内部出现山头文化，人才板结现象严重，跨部门协作受阻，因此推行干部任期制管理，所有中层干部全体起立，任期合同每年一签。任期激励具有以下特点： +有利于激发经理层积极性，避免经理层在任期内的短视行为 - 适用范围小，且兑现周期相对较长 虚拟股权，是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权收益或股票升值收益，但没有所有权和表决权，不能转让和继承。其本质为中长期现金激励方案，不改变公司的实际持股比例，仅以公司内部记账模式进行，但虚拟股权通常会设置虚股转实股的接口，为后续股权激励提供基础，可促进激励对象推动企业上市或达成特定业绩预期。虚拟股权激励具有以下特点： +不涉及真实股权交易，不对公司股权结构和决策权造成影响 +操作简单，不需要办理过户手续，且制度设计可操作空间大，设置灵活，方便管理 - 在激励效果和力度上，相比股权激励的长期绑定效果较弱 - 注重短期利益，对公司而言可能存在现金流压力 - 在虚拟股票可能存在法律效力不足的问题，员工对虚拟股票的安全感没有实股类高 华为在1998年推出“虚拟受限股”，是华为工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。从本质上来说，这是华为单方认可的员工股权，不是法律上员工具有所有权的股权，而是华为和员工通过契约方式约定的一种虚拟股权。经过十多年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的134.5亿股，在华为公司内部，超过8万人持有股票，收益相当丰厚，充分实现了虚拟股票的价值。在虚拟股基础之上，衍生出一种创新激励手段，如TUP（Time Unit Plan）时间单元计划，也称奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，不涉及股权结构，以华为为典型案例。2013年以前，华为主要采用员工持股与虚拟股权激励方式。随着股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，难以充分发挥激励作用；外籍员工不能配股，难以激励；同时坐车人多拉车人少，内退人员增多，影响现有在职员工积极性。于是华为在2013年推出TUP计划，每年根据员工的岗位及级别、绩效，给员工配一定数量的期权（可以与业绩挂钩），期权不需要员工花钱购买，以5年为一个结算周期。TUP计划具有以下优势： +全面激励：可以解决全球不同地区、不同国籍人员的激励统一问题； +有效激励：TUP占用部分可分配利润，原有虚拟股的分红比重下降，对老员工带来冲击，一定程度解决“拉车人和坐车人”的分配公平性问题，促进长期的人才保留； +敏捷落地：操作简单，不涉及过多法律障碍； - 以五年为一周期，与企业长期发展的捆绑力度不足，并不适用于少数核心层，需要与其他长期激励工具捆绑使用 股权激励就是使员工通过获得公司股权的形式，享有一定的经济权利，能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。- 一是通过股权激励进行融智，包括吸引、留住、激励核心人才、新老核心人才的更替；
- 二是通过股权激励进行融资，如公司需要进行资本运作，通常需要完善自身的治理结构，而股权激励池的设置就是重要体现方式之一。
股权激励的具体实操非常多元化，形式不一，规模相对较小的科技公司和初创公司为了留住核心科技人才，常采用股权激励模式以捆绑核心利益，比较具有代表性的是限制性股票激励与股票期权激励。限制性股票，是一种股票授予的方式，公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票（低于市场价），但是要求员工在一定的时间内完成一定的业绩目标才可以行权抛售，才能获益。该部分股票是处于限售状态的，激励对象需要在每个解除限售日之后、完成业绩条件的情况下，分批解锁该部分股票，才能对股票进行处置。限制性股票顾名思义，特点就在“限制性”上。这种限制体现在：- 时间上：持有限制性股票的激励对象，在限售期内不得在市场上交易该部分股票
- 业绩上：激励对象必须达到约定的业绩条件，才可以解除这种限制
通过时间和业绩条件的双重约束，辅之以分批解除限售，可以起到相对长期的激励效果。限制性股票的强约束，另一面是强激励，授予价格一般按照市场价格打五折，还可以更低。限制性股票激励具有以下特点： +权利和责任对称，收益和风险对称，有利于企业成熟运营和资本的持续收益 +需要员工掏钱购买，对员工的长期绑定和激励效果最好 - 公司的股权稀释相对较大，原有股东控制权下降 - 购股资金压力大，需要在方案设计层面做好配套服务，如融资渠道等 股票期权是国内非常受欢迎的一种激励工具，是公司授予员工的一种权利。员工可以在规定的时期内以事先确定的价格（行权价）购买一定数量的公司股票，员工可以通过行权获得潜在收益（行权价和市场价之差），这个花钱买股权的动作就叫行权。反之，如果在行权期股票市场价低于行权价，则激励对象有权放弃该权利，不予行权。激励对象一般没有分红权，其收益来自股票未来股价的上涨，收益实现与否取决于未来股价的波动。打个比方，中秋节快到了，公司可以给员工发月饼或者月饼券，这个月饼券有点类似于期权，被激励的员工无法马上拿到月饼，需要在未来某个时点凭着月饼券去兑换真正的月饼。这里面还有些区别，月饼券兑换时无需额外付费，但凭借期权协议兑换股权时，被激励员工需要支付相应的行权款。
股票期权激励具有以下特点： +激励对象无需提前支付资金，现金流压力较小 +若公司股票价格下降，激励对象可以放弃行权，不会产生实际损失，激励对象具有较低的风险承担 - 股票期权的行权价格标准相较于限制性股票的授予价格标准更高，未来受公司股票价格波动带来的影响更大，如公司股票价格没有增长甚至下跌，期权的激励效果为零 简单总结，限制性股票与股票期权的差异，体现在权责关系、激励性与约束性上，相对应地适用于不同类型的企业和激励对象。
为健全公司长效激励机制，科大讯飞实施两类长期激励计划，从2011年开始持续推出两期股票期权计划与限制性股票计划。长效激励效果显著，科大讯飞的人才稳定性高于行业平均水平。上市以来，总监以上30多位高管无一人离职；股票期权激励的近700多位核心骨干年离职率不足1%；2017年限制性股票激励计划的1100多位骨干人才中，获授10万股以上的骨干员工未出现一人离职。中长期激励工具繁多，是否使用？如何使用？具体使用哪种？需要充分考虑分类、分级、分阶段三要素。
- 不同群体如一线销售人员、中后台职能人员、技术研发人员等需要差异化的激励导向、激励频度与激励手段。需要基于岗位职能属性，有针对性地设计激励方案。
- 同一职能不同级别人群，如基层员工、中层管理者、高层管理者等，其经营责任与义务不同，所享有的激励权利也不一样。需要从岗位权责利出发，实现短期与中长期激励的平衡。
- 行业属性：智力服务、高科技、互联网等行业更需要股权激励，资金密集、资源垄断行业等行业对股权激励需求较小，多以现金类激励为主
- 公司发展阶段：公司所处发展阶段不同，所需要的激励工具也有所差异
针对合伙人级别的股权激励，往往采取实股股权进行激励，多以股票期权激励方式，以吸引人才； 公司迈过初创生存阶段，处于快速增长阶段，是实施股权激励最好的阶段，核心高管给予实股股权，核心技术人员与中层人员可以考虑期权或虚拟股权方式； 公司已经具有较大规模与行业地位，适合采用限制性股票激励，约束与激励并重；现金类可采用利润分享、任期激励等方式，进一步提升精细化运营，巩固市场地位； 高成长之后面临衰退期，企业开始转型之路，股权的吸引力较低，应以现金激励为主； 物质激励工具有很多，各有各的优劣势与适用性，在实际运用过程中首先需要明确激励目的是什么，可能是吸引外部优秀人才，可能是保留现有员工，可能是针对特定群体的激励措施，也可能是健全企业治理结构与机制。激励目的不同，所采用的激励手段、具体的激励方案设计都具有很大差异。其次充分考虑企业所属行业特征、所处发展阶段、未来业绩预测等要素，结合各类群体、各层级群体的差异，有针对性地设计激励方案。最后，激励工具的选择与设计需要与企业的全面激励体系相匹配，搭配选择工具，实现互补效果。
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