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我们接着昨天继续聊B TO B和B TO C的其他更多的不同!先来看一个表格。
这个表一看就很清晰了，B to B(Business to Business）、B to C(Business to customer)，这两种销售模式差别还是蛮大的。也许你会说，有的人做的是to G(government)的业务，政府的采购流程和约束条件确实和企业有不同，但是从销售模式和方法论层面来看，仍然属于TO B的类别，大体上是差不多的。 一、多人决策 TOB销售（大客户销售）相比于TOC的销售，第一个特点就是，销售决策是由多个人制定的。多人决策将带来三个问题： ①:不同部门的人侧重点和倾向性都不同，比如说，采购部更看重价格，使用者更看重产品性能、品牌、以及和其他产品定位兼容性。你的产品在这个部门展现出来是优势，在另外一个部门可能看来可能就是劣势，所以这个需要业务员针对各个不同部门的人，都能够有足够多的关注，在方案的设计和产品呈现上要注意很多细节。 之所以会产生这种现象，其实是有一定的原因的，因为在很多大组织中，不同部门的利益可能是有很大的差异，甚至是互相对抗的，因为各自的KPI都不相同，还有一个很大的原因就是，这里面的很多的个人利益和组织利益也是存在很大的差异。 所以跟这种大组织做生意，你一定要弄清楚什么是“业务需求”和“个人需求”，业务需求指的是完成某个项目、选择某个供应商对组织带来的好处，个人需求指的则是给个人带来的好处。这两个“好处”很多时候是不会完全一致的，甚至有时候会有很大的出入。比如，某个大医院的一个临床科室，这个科室想换一个新设备，这个新设备的新技术是可以让科室更好的服务病人，但是这个新设备，在院领导看来却没什么必要，因为这个科室用以前的设备也能解决问题。而且新设备对改善他们的科室的绩没有什么具体的帮助。所以领导会否定科室所提交的申请计划。 ②:不同的决策者之间经常会有对抗，甚至还会有利益冲突。比如，技术部门希望采购性能更优甚至是“高配”的产品，但是采购部门的人由于经费不够，往往需要极力的控制成本，有些时候，这些冲突会上升到权力层面而变得更激烈，比如，几个重要人物都希望在某个重大项目中获得主导权，这些冲突都会对销售有影响。 这个和TO C 的销售是完全不一样的，TO C的采购往往是一个人，最多也就两个人，就能做出最终的采购决策。这些人的利益分歧往往也比较小，比较容易协调。意见也容易达成一致。 ③:单靠客户组织中的某一个人是不能成交的。因为在大订单的消费过程中，很难说一个人就能决定这个订单的最终归属。哪怕是这个组织中的一把手，都不一定。如果你的产品没有让其他部门的骨干都满意的话，就算是一把手，他同样也很难顶住全员的压力，力排众议把这个单子给你来做。为了让你做成这个单而跟自己的内部团队搞得不和睦，实在没有这个必要。 一个一线的技术骨干，哪怕他再需要你的产品，你的产品能帮他解决最关键的那个技术难题，但如果成交金额过大，没有获得大领导的首肯，那你同样的啃不下来这个单。  二、采购周期长 TO C销售的采购周期比较短，客户的决策通常都是瞬间做出来的，觉得喜欢、有需要就买！就好像我们在各种线上平台去购物，基本上也就是半小时以内，买完也就算了。当然了，如果是一个家庭去买汽车或者买房子，那这个做决策的时间可能会长一点，但是相比TO B的销售来说呢，它所需要决策时间还是偏短的。 但是TOB的采购周期往往比较长，一般没几个月或者大半年根本下不来，有的项目甚至还需要跨年。尤其是跟很多事业单位以及政府合作的项目，那一个项目做下来，两年三年，甚至五年都有可能。 正是因为这个周期太长，所以也就增加了这些项目的不确定性。你看呀，这个组织中的人员结构、权利架构都也有可能会变化，执行部门也有可能会更改、很多关键岗位的人有可能还会轮岗，甚至最终单位决策人都有可能会改变。几乎没有什么是不变的。 就算是你这个项目一直都没有变化，但是在推进过程中，不同的采购阶段也会遇到不同的人，那这其中也就代表了权力分配的不同，有很大的可能性在前期很支持你这个项目的人，到了后期他却连一句话都说不上。还有一点客户端的需求也有可能会发生变化，前期是一种想法，到了后期，他们的想法也有可能变化了，这个导致了前期既定好的各种计划和项目，到了后期有可能就直接否定或者不予执行，甚至是需要重新做更改。 就比如一个项目在调研阶段，有个领导就觉得很好，可偏偏等这个项目立项不久，还没有到讨论执行阶段，这个领导突然间有机会要升迁，为了在考察期不出问题，他就要求以稳为主，减少前期这个项目的范围和预算。这都是很正常的事情。 所以做大订单销售的业务人员他始终都要保持那种战战兢兢的状态，因为他的项目只要合同没签，钱没有收回来，那一切都会有变数。  三、采购金额高、决策风险大 当一个采购员代表他们组织进行采购的时候，他肯定是要为这个采购的好坏负责任的，一旦采购的金额比较高，比如说高出市场价格很多，那就会遭到其他组织成员人员的质疑，质疑他是否在其中有猫腻，这其中万一引起的负面评价对他就不太好了。 就算他按规矩来，采购了性价比最优秀的那家供应商，那后续在这个产品安装、使用的过程中也会出现其他问题，比如使用的顺畅程度如何，跟其他设备是否兼容，后期的软件系统上线后，能不能匹配，等等一系列的问题，所以，万一采购了一个不大理想的设备，是很难保证参与的各个部门都没有抱怨。 正是有这种风险的存在，现在的采购的也几乎是很透明的，所以更加需要销售人员做好每一个环节，跟进好每一个步骤，把控好每一个流程，但是要注意的是，切不可能暗箱操作，因为你的销售行为只有经得起审视和质疑，你才会是安全的。 四、TOB销售，客户决策时销售人员通常不在现场 像很多小订单的销售，通常客户在当场就可以马上做出购买决定，销售人员的也会有足够的机会跟客户面对面对其施加影响的，所以很多零售特别讲究话术以及对客户的相关异议处理。但是，在TOB销售中，客户决策时销售人员通常不在现场，这就对销售人员提出了新的要求。 销售员最好在客户的内部最好有自己铁杆支持者，当客户内部进行讨论产品的时候，由于这个销售员他不能亲临现场，那最好有他支持者愿意帮他垫上一两句话，哪怕是他说不上话，他至少也可以通风报信，至少也可以帮忙打探一下业主方的动态，或者看竞争对手已经做到了哪一步。这些都是至关重要的！ 如果在客户的组织内部有自己的支持者，那销售人员就能够通过这个支持者准确地传递他产品相关信息，因为有时候单靠自己去一个一个的传递信息，经常会发生各种遗漏，甚至是信息丢失，甚至不能有效地把重要信息传递给最主要做决策的那几个人。你想想呀，正是因为这种大订单销售，客户内部通常是需要通过多人决策才能最终启动某个项目的，也正是因为这样子的特点，所以这种生意显得有些复杂和不确定性非常高，所以就更加需要销售人员能够对客户的组织结构和内部关系有更加精准的识别和把握！ |
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