在纸上谈兵系列的第一篇中，对于运营管理体系，我理解其是组织架构和流程架构的集合。顶层框架经过这两个架构之后，再往下是业务实践。
设计的顶层业务框架，在流程的串接作用下，活动由各个部门衔接完成，最终得到业务实践。流程定义完善，部门职责定义清晰，在基础环境没有大的改变的情况下，顶层框架最终就可以付诸为最佳的业务实践。先有流程架构还是先有组织架构？先有流程架构，后有组织架构。流程定义了活动顺序以及参与人员，按活动顺序和各个环节中的参与人定义部门职责。
就像编写流程文件的过程，先定义清楚整个过程怎么走，再定义其中每个角色的职责。一个完善的流程包含四个关键要素，事情、人员、时间、标准。
标准：做得怎么样，即完成质量好坏的界定，要达到什么样的程度。学习了第二章之后，发现在第一章基础下对于运营管理体系的思考有所欠缺，不尽完善。执行力建设基本上就是战略方向下的运营管理体系建设过程，运营管理体系是从组织、流程、绩效、IT这四个角度去设计和开展的。
执行力可以理解为组织、绩效、流程、IT和文化这五个要素综合的结果。对于四个维度的理解，一个好的运营管理体系建立在流程完善、组织完整、绩效牵引、IT协助的基础上。这四个维度建立好了，就可以理论层面上大概率的保证在战略驱动下，运营管理体系能够得出运营目标所期望的运营结果，对外表现就是好的执行力。但企业处于野蛮生长的阶段，人治还是大于法治。组织最终能得到好的结果是可能是靠人在推动，而不是靠体系。正相反，很有可能是运营体系没有建设好，反而成为运营管理过程中的障碍，完全按照体系实施很有可能错过机会，所以人治不得不出面干预甚至破坏法治，但最终都是以结果为导向。要想打造强悍执行力的组织，除了建设完善的运营管理体系，另一个不可缺少的核心要素是建立以客户为中心而非以流程为中心的组织文化。如果以流程为中心，就会出现客户那边已经急的冒烟了，但是这里依然稳坐钓鱼台的情况。之前政府部门办事的效率低下，办一件事情要依照流程跑十几个部门，盖十几个公章，这究竟是为了把流程走好还是为了把事情办好？写到了这里，突然间才有点明白，对于汇川而言，什么叫，以客户为中心，满足客户定制化需求的快速交付。汇川战略的终极目标是做到，客户更满意，运营更高效。
之前没有感觉有什么特别之处，现在来看，客户更满意对应以客户为中心的组织文化，运营更高效旨在建立更加完善的运营管理体系。执行力是个伪命题，实际上是既定目标的完成能力。执行力仅仅判断了结果，对过程未作判断。因此是一个不全面的、非量化的主观衡量。或许应该再造一个执行效率的词汇，来衡量执行过程的效率高低。时刻记住执行力是一个非量化、不全面的主观评判结果，执行力打造是一个系统性工程。两个核心抓手，以客户为中心的企业文化建设和围绕组织、流程、绩效、IT等四个维度开展的运营管理体系建设。
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