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刻意练习题——2018.11 一、重点内容： 1、技术创新如何影响商业模式? 技术创新分为三类： 第一，需求导向型创新：以客户需求为本。 第二，技术原理导向型创新：如3G、4G、5G的迭代过程 第三，模式导向型创新：滴滴人工智能 技术创新按照技术变化特点及影响力大小可分为三类，对商业共生体影响各不相同： 第一，渐进创新。这类技术仅仅对企业战略有轻微影响，因为它会改变公司可以满足的顾客需求，但是它对商业模式、共生体没有影响。 第二，重大创新技术。这类技术对企业战略有影响，但是对商业模式和共生体的影响可能会有、可能没有，这取决于企业再造商业模式的主观能动性。如果主观能动性强，企业就可以利用技术创新提高企业竞争优势；如果企业随波逐流、作为跟随者去应用最新技术，技术创新效果就会大打折扣。 第三，技术系统变革、技术－经济泛式变革（颠覆性技术或者通用技术）。这类变革对三度空间，即战略空间、商业模式空间、共生体空间均产生深远影响。如今的时代，市场瞬息万变，各行各业都会产生颠覆性的技术，这些技术会使企业经营举步维艰。所以，企业必须持续关注自身商业模式、战略选择，构建健康、和谐的生态系统。 2. 商业模式和战略、营销、组织有什么区别？ 第一，商业模式与公司经营的区别： 商业模式与企业经营区别在于，商业模式是企业业务活动的选择以及利益相关方的交易结构，公司经营则分为两类。 业务活动：即价值链环节能够直接创造价值増值的活动，包括研发、设计、生产、销售、后勤等。 管理活动：为组织和管理公司业务活动而发生的各项活动，包括计划、组织、领导、激励、协调和控制活动。例如销售活动，企业为了协调控制销售活动，需要制定目标、计划、标准，配备人力资源、委派领导激励。组织结构设计是基于一每一个业务活动配套的管理活动，将业务活动、管理活动同类项合并，进行重新组织。业务活动有各种交易对象，企业需要逐个协调，对应查看其交易结构。 另外，传统管理理论对商业模式存在误解，将商业模式与管理活动、战略、管理模式混为一谈，其实二者截然不同前者是交易结构，后者是管理活动的安排。 第二，商业模式与战略的区别包括三类一一是什么、怎么做、成功路径。 从“是什么”角度：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；商业模式是利益相关方的交易结构。 从“怎么做”角度：战略定位起点包括种类、需求和接触途径。持久的战略定位须做取舍，业务活动之间要环环相扣、相互支持，从而增强企业竟争优势和经营的可持续性，并将模仿者拒之门外。 商业模式设计思路包括三镜： 第一，广角镜，即发现和挖掘新的利益相关方构成，构建更大的价值空间。 第二，多棱镜，对价值相关方角色关系或盈利模式的质变、利益相关方功能属性以及潜在资源能力进行重新挖掘、定义，并进行商业模式的重构。 例如，拼多多社交团购利用消费者个人影响力，一起购买某产品，将影响力变现。另外，如果客户社交能力很强，企业能否设计交易结构，让它参与到企业产品设计中，提高产品竞争优势，创造更高交易价值。 假设，企业家加盟品牌酒店，预计建设面积2万平方米，实际建设面积5万平方米。随着品牌酒店引流，带动另外3万平方米租金上涨，企业通过收取租金挣钱，最终实现品牌酒店这个利益相关方的资源能力变现。 第三，聚焦镜。在现有的利益相关方下，找到最佳的合作方式和盈利模式（交易结构），推动价值实现效率的最优化，然后将利益相关方没有进入到交易场景的资源能力进行匹配，产生新的交易结构，然后分析交易结构能否创造更多价值。如果可以，则该商业模式可行，不过也要随着市场变化而相应调整。 从成功路径角度：战略终极目标是形成企业可持续竟争优势；商业模式则是形成独特的利益相关方交易结构、价值空间的更大化与价值实现效率的最优化。 第三，商业模式视角和战略视角： 战略从“我”的视角出发，试图解決你（客户）、我（焦点企业）和他（竞争对手、供应商）之间的关系。它关注在自身产品持续的演进、迭代，最终建立持续的竞争优势（关注竟争对手）。 商业模式是站在一个生态之上，站在芸芸众生之上看“我＂（焦点企业）在其中的角色，分析整个商业生态的业务活动，试图在现有基础上拓展价值空间、发现更有效率的业务活动组合，力图找到焦点企业在商业生态中的位置，通过改善利益方之间的合作模式与盈利方式（激励方式），提升价值空间的实现效率，最终形成多个利益相关方合作共赢的共生体。 第四，商业模式与营销、管理的区别： 商业模式是企业创造价值、传递价值、获取价值的逻辑，这与营销、管理、组织创造价值的逻辑异曲同工。营销是改善消费者对产品的感觉与知觉、记忆与思维，通过营销提高品牌价值，如vivo。管理是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，通过管理提升工作效率，如富士康。
第一、定位，即企业满足客户需求的方式，包括战略定位与营销定位。
4. 如何运用'魏朱六要素'商业模式画布？
这个画布分成两部分，一部分在左边，讲述企业背景资料，包括基本情況一一成立时间、主营业务、主要产品、营收规模、员工人数，战略定位一一顾客、产品，营销定位一一顾客需求、产品价值主张、顾客价值感受，业务收支结构一一收入结构、成本结构，组织结构。另一部分在右边，最中间为业务系统图，然后依次为企业商业模式定位、关键资源能力、盈利模式、现金流、企业价值。 商业模式決定企业效率，上市公司可以用企业市值间接预估企业价值；对于未上市企业，可以通过它的通用效率、时间效率、成本效率、人力资源效率判断商业模式优劣，如人均营业额、人均利润、人均流量、人均顾客数或者顾客增长率等。例如，实体零售的坪效指每平方米营业面积上所能产生的营业额，是衡量一家超市或百货的经营情況的重要指标。 综上所述，企业可以运用商业模式画布去提炼关键点，然后和投资人谈判、融资，最终不断壮大企业，实现可持续经营。 二、案例及优化建议： 案例：今日头条的商业模式 从定位来看： 今日头条是一款基于数据挖掘的推荐引擎产品，为用户推荐信息，提供连接人与信息的服务的产品。 由张一鸣于2012年3月创建，2012年8月发布第一个版本。今日头条通过算法解读微博、QQ等社交账号登陆的使用者的兴趣，进行精准的阅读内容推荐。
今日头条：主要特点，推荐分发信息机制 ●机器基于内容质量进行推荐，推荐的内容非常丰富（相对于门户），海量的内容任你阅读； ●内容覆盖方方面面，不再局限于频道划分，充分满足你的兴趣； ●今日头条的优势是内容量极大，丰富多彩，且符合自己口味，劣势较难看到专业内容； ●拥有一批重要的伙伴：知名大V、媒体机构、移动操作系统（ios）、社交软件、第三方网站等 传统门户网站：主要特点，编辑推荐分发信息机制 ●编辑主动挑选内容并进行推荐，所有用户看同一版面内容 ●门户首页一般只有一版内容，各个频道内容展示量固定，总推荐信息量固定 ●门户网站的优势是内容按科目划分，质量较高，劣势是内容推荐量很少，而且很多有趣的内容并没有为其专设频道，特别是普通大众用户的兴趣内容。 从关键资源能力来看： 今日头条拥有领先的智能算法技术、海量大数据、流量资源、渠道管理。 从盈利模式来看： 今日头条采用广告投放、收费订阅、提供渠道获得利润分成、电子商务和O2O业务、游戏和其它增值业务。 从现金流结构来看： 在成本结构上采取平台维护、技术开发、资源扶持、利润分成、原创保护等方式。 从企业价值来看： 价值主张：新闻资讯、优质内容、营销平台、广告页&短视频、商品促销。 个人观点：从个人的一个感受说起，我自己去年还看看今日头条新闻，今年几乎不怎么使用它的APP。为什么？通过'魏朱商业模式六要素'模型来分析，我认为，今日头条的企业价值没有跟上潮流市场的变化。社群在不断火爆，似乎感觉今日头条没有跟上来。建议在企业价值上，做一些探究，目前的自媒体人的信息时代发生了什么。 三、启示： 了解商业模式与战略、营销、组织的区别和商业模式如何申请专利。掌握'魏朱商业模式六要素'模型及商业模式画布，从定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值六个不同的维度，来研究企业交易结构。 以上如有不当之处，请指正！
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