组织管理 笔记君说： 你有没有发现，现在有很多公司的离职率越来越高。 员工一波又一波离职，在职时间不超过两个月。 结果发现，成本变高了，效益反而降低了。 造成这种结果，很大可能是你的管理出问题了。 对于一家公司来讲，好员工、人才是发展的基石。 优秀的管理者就像是一张孔洞合适的“滤网”，高效筛去杂质，留下璞玉、留下人才。 如果这张滤网孔洞太大，不论你怎么捞，最后啥也没有。 一、成熟的管理者，不会犯这两种错误 1.空有菩萨心肠你有没有见过这样的管理者。 他们温文尔雅，待人接物使人如沐春风。 管理风格十分宽松。 对于业绩不好的员工，他总是耐心开导。 开会时，为了顾及员工面子，从不批评。 员工只要能完成工作，想来就来想走就走。 所以，每个人都很舒服，没一个人不喜欢他。 但这样的管理，公司经营多年见不到成效。 正所谓，慈不带兵，义不行贾。 这样的管理者，称得上好人。 但绝对算不得一位好管理者。 2.空有雷霆手段还有这样的一些管理者，与前者截然相反。 你很少见他说废话。 他们总是单刀直入，总是雷厉风行。 管理犀利严苛，眼里容下一粒沙子。 与他们共事，感觉很累，有一种“伴君如伴虎”的感觉。 “能干就干，不能干就滚”，他们不会安抚你的情绪。 以最锋利言语，扎破你自尊。 你们不喜欢他，觉得他就是“一位暴君、一位吸人血的资本家”。 他会说“我是来做事情的，不是来交朋友的”。 在他的带领下，公司营收井喷增长，但团队氛围差，员工怨声载道。 其实，这两种管理风格都不是最优解。 空有菩萨心肠的管理者，固然能让员工感到舒服。 但往往结果不太好。员工成长慢，公司发展也就慢。 空有雷霆手段的管理者，虽然结果很好。但不得人心，把时间拉长，最后团队崩掉的可能性很大。 一位优秀的管理者，必须兼具菩萨心肠与雷霆手段。 二、对员工真正的尊重：雷霆手段、菩萨心肠 李嘉诚说过这样一句话：做人最高的境界是“仁慈的狮子”。 “仁慈的狮子”也就是菩萨心肠与雷霆手段的结合体。 在公司，管理者要成为“仁慈的狮子”，这才是真正对人才负责，对公司负责。 1.“圣母心”就像慢性毒药人的本性是趋利避害的，这导致我们都有惰性。 总想活在舒适圈里。 一位管理只有菩萨心肠，容易变成“圣母”，就会放大员工的惰性。 “小王天天加班也挺不容易的，没必要逼着他”。 大多数人，都能够想到自己要往前走。 但能够真正往前走的人，逼迫自己往前走的人，十分稀缺。 通常需要一定的外力来推动。 在公司中，这股外力就是管理者的职责。 推动员工成长，提升收入，帮助公司达到更高的效益。 此时，空有菩萨心肠，是一种渎职，更是对员工的不尊重。 举个例子。 小王要换工作。但长期在“襁褓”式管理下，他自身环境适应力变得非常弱。 想换个好工作，小王至少应该解决： 1.提升能力，提升个人成长性，提升行业标准认知； 2.跳出舒适圈，到真实环境中感受，去适应市场中的真实游戏规则。 舒适的环境是每个人都追求的东西，但过于舒适的环境，就像长期生活在“真空”，一旦脱离舒适区，就很难生存。 过于舒适的团队氛围就像慢性毒药，看似很美好，伤害却是长期的。 所以，管理者空有菩萨心肠，是对员工的未来的不尊重。 2.冷血无情，会把员工推远管理者只具备雷霆手段，时间长了员工那根弦就崩了。 能够长期生存在高压环境之下，永远迎难而上的员工，终是少数。 大多数人，脑子里的那根弦只能绷一段时间。 时间长了，要么精神出问题，要么身体出问题。 这样同样是一种对人才的不尊重。 对于人才的定义，每个公司都不太一样。 但人才画像是有一个最大公约数的，那就是“可能性”。 是公司未来的可能性。 只有雷霆手段，是一种揠苗助长。 看似拔高了，根却断了。 可能性也就被掐断。 举个例子。 能力很强小王，被委派了一项紧急任务，加班到大半夜终于完成。 于是小王想明天晚到公司一会，多休息一段时间。 找你请示，你不同意。 只有雷霆手段的你，认为规章制度不可破。 小王产生被压榨的感觉。 到最后，他就离职了。 只有雷霆手段或者是菩萨心肠，都是对人才的不尊重。 优秀的管理者，既要有菩萨心肠，也要有雷霆手段。 只有这样员工才能收获成长，实现自我价值的同时，助力企业发展。 这才是对人才最大的尊重。 三、为什么越是人才，越需要被尊重？ 尊重需求是人类的基本需求之一，大多数人都需要被尊重。 而人才，则更需要被尊重。 1.每个人都需要尊重为什么我们每个人都需要被尊重？ 根据马斯洛需求理论，人类的需求划分为五种不同层次。 从低到高分别是：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重需求以及自我实现的需求。 举个例子。 口味相同，服务水平、价格不一致的两家拉面店。 第一家，服务员非常热情，价格11块。 第二家，服务员态度很差，价格10块。 你肯定会选择去第一家。 因为，这个你感到了被尊重。 那如果，你身上只有十块钱，再不吃饭你会被饿死。 还是这两家拉面店。 你只能选择第二家。 即便，服务很差，你都不会在意。 这就处于马斯洛需求层次的第一层次。 而我们大多数人，并不会被“饿死”。 超过了马斯洛需求的第一以及第二层次。 处于后三个层次。 所以，大多数人都需要被尊重。 2.人才，更需要被尊重越是人才，更需要被尊重。 德鲁克说：人是企业最重要的资产，管理者必须尊重每一个员工。 而人才指的是，拥有特殊技能与经验，能够为公司创造更大价值的员工。 一方面，人才是企业可持续发展最核心的生产力，是企业中发挥作用最大的群体。 另一方面，人才都是稀缺的，注定远比普通员工更受企业欢迎，更“抢手”。 举个例子。 这里有一项工作。 有人能一天干完，质量还很高。 有人得两天干完，质量勉勉强强。 相较于后者，前者更接近人才。 这样的人才，外面的公司不只一家想挖他。 现在供职的这家公司，工资给的不高，老板还整天甩来“紧急任务”。 你说他走不走？他肯定会走。 所以越是人才，在市场中越抢手。 感受不到尊重，他们就会另寻高就。 这是公司的损失。 大多数人都需要尊重，这是人的基本需求之一。 而越是人才越能为公司创造更多的价值，越是人才越“抢手”。 他们就有更多的选择权利。 所以每位管理者都要牢记，越是人才越需要被尊重。而人才只会流向被尊重的地方。 四、如何尊重人才？ 在管理中我们具体要怎么尊重人才，留住人才？ 提升团队满意度。提升个人满意度是很有效的一种解决方式。 1.团队满意度很重要如果用两个维度来描述一个人才在公司的状态。 一个维度是绩效，另一个维度是满意度。 按照高低划分可以有四种状态：  当一个人才新加入公司时，通常他的对于公司的满意度是比较高的。否则他不会选择加入这家公司。 而且通常他的绩效也不会太低，否则公司也不会把他招进来。 所以他在刚加入公司时会在“高绩效 + 高满意度”的右上角。 绩效很好理解，无论是管理者还是制度制定者，很多时候都是针对员工绩效来做激励的。 比如说年终绩效评估，绩效好的人可以拿更多的年终奖。 但是一个人的绩效好并不代表他的满意度高，因为每个人的满意度来源不一样。 有的人主要看钱和福利待遇，有些人则更看重得到公司和团队的认可。 还有人更看重学习成长的机会，等等。 绩效好虽然可以拿到更多的钱，但是对于一些高绩效员工来说，光有钱可能是不够的。 他还希望可以得到其他方面的激励。 比如说跟优秀的团队一起共事，能在工作中快速成长等等。 而如果某个员工的绩效一开始做得很好，但是公司并没有关注和鼓励他的满意度。 那他对于工作的满意度会持续下降（从1到2），在工作满意度降低到一定程度之后。 他可能会选择主动跳槽离开，而且这时候，他的绩效还是不错的，对公司来说，是一个很大的损失。  而哪怕这个人才没有选择离开，但是因为他的满意度不够高。 那么他很难全身心投入到工作里面去，从长期来看，他的绩效也会持续下降（从2到3）。 最终可能也会因为绩效太差而被动离开公司。 所以如果我们只关注绩效，不关注员工的满意度，那么再优秀的人才也可能会离开公司。 2.如何提高团队满意度第一，每一个人的激励因素都不一样，除了跟绩效相关的薪资福利以外，我们还有很多的激励方式，在激励时要因人而异。  对于一个看重工作的挑战性和意义的人来说，我们应该多给他一些有挑战的项目。 并且帮助他一起克服挑战，创造价值。 而对于一个非常看重职业发展和晋升机会的人来说。 管理者应该更加关注如何让他找到未来的发展方向和成长路径，引导他一步步地成长。 通常来说每个人的激励因素都不太一样，并且有可能是多种因素的混合。 比如看重“具有挑战和有意义的工作+良好的工作环境和团队氛围”。 或者是看重“培训和教育机会+职业发展和晋升机会+表扬和认可”，等等。 第二，提升满意度目的不是要让每一个人都开心，而是要让大家能够成长和共赢。 在我们做产品的时候，我们不会期望自己做的产品能够满足所有的客户需求。 而是会先找出什么样的人是我们的目标客户，然后再针对这些目标客户做能够满足他们需求的产品，提升他们的满意度。 我们在提升人才满意度方面也是类似的。 我们会先找出什么样的人才是我们觉得好的人才，然后再针对这类型的人才去提升他们的满意度。 在我看来，好的人才是那些追求成长和挑战，并且拥有快速学习能力，渴望成功的人才。 针对这些人才，我们会给予他一些成长的机会和支持，帮助他成功。 如果反过来，有一些员工看重的是躺平和养老，那么我们并不会给他躺平的机会。 因为我们提升满意度的目的是让个人和公司都可以走向成功，而我不相信躺平能够获得成功。 我还希望大家能够意识到，提升满意度是需要付出代价的，提升满意度的过程有时候可能是会让人痛苦的。 比如有的人的满意度是来源于参加有挑战性的工作。 既然是“有挑战性”了，那么这件事肯定是有难度的。 甚至是有可能会失败的，当失败的时候，我相信大多数人都很难做到开心。 但是我们还是愿意支持团队去做一些新的探索和尝试，并且一起承担试错成本。 提升满意度目的不是要让每一个人都开心，而是让个人可以和公司一起成长。 我们在招人的时候，也会优先挑选那些看重机会和成长，能从成长中获得成就感的人才。 3.人才的主动离开往往是因为管理者很多人才主动离开一家公司往往不是因为公司做得不好。 因为如果公司做得不好，要裁员或者倒闭，那么就是大批量的人才被动离开，无论他是否优秀。 而那些优秀人才的主动离开，往往是人的原因。 也有可能是因为他的直属管理者，有可能是因为公司的管理层，还有可能是因为跟他配合的团队同事。 因为我们都是人，我们都是群体生物，所以我们会非常看重自己和身边人的关系。 一个人才的满意度高低往往会很大程度受到他跟自己身边人的关系影响，尤其是他的管理者。 如果一个人无法从他的管理者这里得到他想要的东西。 无论是遇到问题时的帮助支持，还是成长的空间机会，还是心理层面上的理解认可，他都有可能会因此想要离职。 但是作为管理者，每个人的时间和精力都是有限的。 假设你是一个管理者，你的团队有5个人，他们的能力按照从高到低分为了ABCDE，你会把大部分的时间放在哪些人身上呢？ 有人可能会觉得能力差的人做得不够好，需要更多的帮助，所以我们需要给予更多的时间支持。 但是一个真正好的管理者应该把大部分的时间放到好的人才上面去，用少部分的时间帮助和引导那些能力比较差的员工。 为什么？ 根据研究显示，优秀员工的工作效率通常比普通员工高400%。 并且这个差距会随着工作的复杂性而不断扩大。 在经理、软件工程师等信息和交互密集型工作中，优秀员工的工作效率甚至达到了普通员工的800%。 这跟买股票是类似的，如果你知道某些股票很优质。 那么就自然应该优先投资这些优质的股票。 特别管理者要避免大量时间被消耗在解决紧急的事情和各类问题上，导致在优秀的人才上的投入不够多。 后续我期望每一个管理者都能去好好地复盘和思考，在这方面做得更好。 而我们作为团队的一员，也需要努力来让自己变得更优秀，为自己争取更多的资源。 正如我之前跟团队分享的：资源是自己争取的，而不是别人给予的。 无论是公司、团队还是个人，我们所拥有的资源都是有限的，而这些资源只会投入给值得投入的人，比如说那些能力强、文化价值观匹配、能更高效地达成目标的人。 所以我们每个人都有责任做出成绩，证明自己的优秀，为自己争取更多的资源。 五、总结 有些管理者吐槽：“团队难管，一放就乱，一管就死。” 这就是，没有兼具菩萨心肠与雷霆手段的原因。 一位优秀的管理者，必须兼顾两者。 给予人才成长，激发团队潜力，为公司创造更多价值。 才是对人才真正的尊重。 而越是人才，越稀缺抢手，选择权利也就越大。 如果一家企业并不能给予人才足够的尊重，人才就会流失，最终影响自身发展。 人才只会流向被尊重的地方。 |
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