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年底了，又到了设定明年战略目标的时刻。新一年，目标要定多少？多少算合理，高一点好，还是低一点好？ 在这件事上，上下级的立场和想法完全不同。在上级看来，目标当然有挑战，没有难度怎么能叫目标？在下级看来，年关难过呀，每年都要听领导画大饼，目标越来越高，实现越来越难，又不敢说臣妾做不到，这可怎么好。 于是，上级加难度，下级说苦衷；上级压担子，下级要资源。怎么办，讨价还价、多轮博弈，你降低点要求，我增加点承诺，你多给点激励，我提高点意愿，你协调点资源，我增强点信心，找到双方都能接受的目标区间，再签一个个人绩效承诺PBC，这事就算了结了。 然而，这样做，真的能达成目标共识吗，真的能实现双赢吗？真的能体现公司增长需要，与个人发展诉求吗？更要命的是，上级早就预料到下级会讨价还价，已经在内心设定的底线目标基础上，人为提升了目标值，一是为了自己的安全感，二是为了应付上级的讨价还价；而员工也不是吃素的，早就摸清了上级的套路，一定要亮出各种困难挑战再卖惨，想办法将目标压低到自己可以接受的范围。就这样，表演结束了，目标确定了，又一轮绩效游戏完成了。 这样的目标共识，果真是双方想要的吗？这样的目标设定，能体现市场、客户与行业发展趋势吗？这样的目标共识，真的符合公司长期发展吗？如果目标设定仅仅是上下级的一场数字游戏，这样的目标设定还有何意义？逻辑上讲，任何一家公司的目标设定，都应该指向“做正确的事”，是市场所要、客户所需、最好还是自己所能的交叉点，当然，这里的“自己所能”并非静态的，也不是只看当下的公司资源和团队能力能否胜任目标达成，如果只停留在公司现有的水平和能力去设定目标，那么马斯克当年就别搞特斯拉了，马云当年就别做淘宝了，一切按部就班，什么伟大公司也不会出现。 因此，在目标设定这件事上，做正确的事，远比上下级之间讨价还价重要的多。有三个策略给到管理者： 第一，目标设定不能暗箱操作，更不能上级拍脑袋、下级拍胸脯，先要洞察外部变化与内部诉求，看行业、看市场、看客户、看对手、看自己、看机会、看风险，到底是五看还是七看，这本身不重要，重要的是要结合公司内外情况定目标。 比如，公司面临的外部市场环境怎么样，客户需要什么，同行和竞争对手在做什么，公司的战略规划是什么，员工的个人发展诉求有哪些等等，所谓“做正确的事”，意味着市场需要、客户需要、股东需要，员工需要，最好上下游合作伙伴都想要，这才叫顺势而为，才有可能上下同欲； 第二，不能仅仅讨论目标数值是多少，还要讨论计划、措施、路径、资源、障碍与可能的解决方案，要有作战地图，要有关键战役，又要核心策略，很多情况下，不是员工不想，而是压根不知道该怎么做，如果没有清晰的作战地图和实施路径，所谓的战略目标设定，就成了管理者的春秋大梦。不要让员工感觉到孤军奋战，不要让员工觉得遇到困难只能自己扛，上下级都要对彼此作出承诺，才会有全力以赴达成目标； 第三，目标定了，支撑目标达成的组织架构、激励制度、绩效考核体系、团队赋能计划、关键人才招聘行动等等，这些与目标达成相关的一揽子配套体系跟上了吗？如果只是设定了新目标，公司的管理模式、流程机制、团队构成、文化导向没有任何变化，那么这样的目标很孤单，这样的目标很危险，没有配套体系、没有系统打法，目标达成会面临很大挑战。对此，您怎么看，请在评论区留言。 |
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