美的十年激励的道与术

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

导语：

前段时间，我请到严莉老师为一家上市公司做长期激励的项目辅导，得到了客户的肯定。

严莉老师，有十多年的资本市场经验，曾任美的电器和美的集团证券事务代表，担任过创业板和科创板上市公司董事会秘书，是美的集团持股计划项目以及创新业务激励项目的参与策划人，成功主导过并购和IPO项目，具备丰富的资本项目运作经验，擅长上市前后的股权激励设计。

她在和我合作的过程中，多次提到想要对美的股权激励的实践做个总结，我也非常鼓励她写出来。

经过多个日夜的写作和打磨，这篇《美的十年激励的道与术》在2023年的最后一个星期三和大家见面了，欢迎大家阅读和转发。

参天之木，必有其根；怀山之水，必有其源。

美的作为国内历史悠久的民营企业，其保持基业长青的秘诀是什么？

除了我们所熟知的：创始人何享健先生是美的机制的创建者、美的崇尚现代企业治理机制、集分权管理机制、事业部机制、职业经理人机制等多项独特优势外，我想美的的激励机制不可不提。

因为，激励机制是很多机制的底层根基，没有优秀的激励机制，再好的管理方法也难以激发动力。

因此，激励机制也是美的始终坚持并不断探索的一项重要机制，尤其是近十年来推出了一系列长期股权激励计划。

美的集团自2013年9月18日实现了整体上市，在上市后仅仅几个月时间，便在2014年1月迅速地推出首份股票期权计划。算起来，到2024年1月刚好十年。

作为美的最初激励方案的参与策划者，我重新翻看方洪波董事长这十年来的演讲和美的历年的年报，回头来重新思考美的这十年的激励，每一年都不容易，每一年都面临着巨大的挑战。

在这挑战中，美的依然砥砺前行，其中的缘由是什么？

我将个人感触和体会做些分享，全文分为五部分：

一、美的十年激励的结果表现如何？——总结美的长期激励的方式和结果。

二、美的十年激励的“道”是什么？——解答美的激励机制的底层逻辑。

三、美的十年激励的“术”是什么？——拆解美的激励的实践做法。

四、美的十年激励的方向和牵引是什么？——解码美的战略与业务的十年变化。

五、拿什么激励你，我的员工？——A股上市公司如何借鉴美的实施长期激励。

借用一家上市公司董事长的话，“作为老板做好三件事就可以：一、对基层员工，基层员工直接拿钱，给钱就好；二、对中层员工，中层员工看前途和可持续发展机会，提供竞争力的薪酬和平台；三、对高层员工，需要有情怀和事业平台来实现财务自由。满足好这三类人群的需求，我就是最大的赢家。”

的确，企业核心要素是人，只有把人安顿好了，企业才能有好的发展。

方洪波也曾经说过，“一个企业，有活力，生气淋漓，人心便生机勃勃，创造力便喷薄而出。”

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先说结论，美的这十年来，在A股上市公司中的激励处于领先水平，激励效果显著，也收获了高质量发展的十年。

● 灵活组合，小步快跑，长期坚持

美的一直是资本市场制度的尝鲜者和实践的受益者，十年来建立了长期激励的小步快跑和常态化的形式，每年滚动推出激励计划。

至今已经推出9期股票期权激励计划、7期限制性股票激励计划、8期全球合伙人计划、5期事业合伙人计划，以及最新1期的合伙人计划。

具体的演进过程，大家可以详看下表。

美的灵活应用合伙人计划、限制性股票、股票期权等各种工具，并不断组合使用，工具之全面确实是A股股权激励的标杆。

这些年实践下来，建立了多层次、分阶段、重点与普惠相结合的激励机制，使得公司利益与员工利益长期一致，最终实现员工收入增加，具备了有竞争力的薪酬水平。

多层次的长期激励体系，可以看下图。

● 效果显著，高质量增长的十年

美的坚持小步快跑、灵活组合的激励，同时也把握了行业发展的机遇，加快推动公司转型和持续增长，这十年美的各项经营结果、产业布局已发生巨大变化，可谓获得了高质量发展的十年 。

我们来看一组数据：

o 营业收入，从2013年的1210亿元，增至2023年第三季度的2923.8亿元，预计全年超过3500亿，即十年收入实现3倍增长。

o 同期归母净利润，则从73亿元增长至277.17亿元，预计2023年将超过300亿，十年时间归母净利润增长近5倍。

o 市值，从2013年上市初的683亿，最高峰市值达7418亿，市值增长超过10倍，最新市值3765亿，市值增长超过5倍。

o 经营性现金流净额，从2013年100亿增长至2023年三季度的447.87亿，全年预计超过500亿，实现超过5倍的增长。

o 上市十年来累计分红金额867亿，保持每年现金分红占归母净利润比例超过40%。

o 实施了七期回购，累计回购金额331亿。

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美的十年激励的“道”是什么？

通俗讲“道”是走心、入心的，“老板用心给，员工用心干”，彼此用心相待，这样的激励才是有灵魂、不僵化、效果才好。

因为，激励的底层是基于对于人才的尊重，对专业的尊重，对价值的认可，并乐于分享。

老板是给真的，是真的给，这样员工干的才会踏实，有付出就有回报，并且是看得见的回报。

创始人何享健在美的一直崇尚“尊重人才、以人为本”的文化，“宁可放弃一百万利润的生意，也不放弃一个对企业有用的人才。”

在尊重人才的同时，美的提倡分享和包容的文化。

美的有分权机制，并配套相应的激励体系与问责机制的职业经理人管理模式，用内部的话讲叫“责权利对等”，更大的权力、更多的责任，在满足员工成就感和优越感的同时，也给予更大的激励。

口说不如身逢，耳闻不如目睹。

榜样是看得见的哲理，哪里有榜样，哪里就有新气象，用好一个人，激励一大片，干得好就给予肯定，然后带领更多的人干得更好，主动担当自会蔚然成风。

美的一直以来坚持以人为本，这不是一句口号或虚话，而是实实在在地落到实处。

美的给经营团队提供广阔发展的空间和舞台，并以“头雁效应”激发“群雁活力”，达到“明主用人也，使能者不敢遗其力，而不能者不得处其任”的效果，并形成良性互动机制，搭建争先创优的赛马的跑道和平台。

正是这样的文化造就了美的的成功，培养了一批又一批能够独当一面、能够引领美的发展的高层次管理人才。

美的倡导创新求变、开放务实、业绩导向，只要你有能力、有志向，美的就可以提供发展舞台，正是这样的舞台聚集了有一批有激情、拼搏向上的年轻团队，也这是这种拼搏向上的精神推动着美的基业长青。

对于美的人来说，成长于美的、成熟于美的、成就于美的，这辈子遇到一个好老板好公司是难得的。

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这一部分，我们重点拆解美的十年来的激励实践。

1.激励的核心逻辑——分享增长收益，长期考核促进组织有序成长

美的激励的核心逻辑，我将其总结为上图的金字塔模型。

美的长期激励着眼于“价值共创、责任共担、价值共享”，在存量薪酬的基础上，重点通过做增量，以业绩股票的方式，分享业绩增长收益，推动薪酬制度多元化，并不断完善公司薪酬体系，吸引和保留优秀人才，调动团队积极性。

同时，激励过程中强化和持续进行年度考核，并动态管理身份和实施分配，通过激励手段来带动组织成长，保持组织旺盛活力，组织能力不断得到进化。

2. 激励的原则——战略导向、业务牵引、重点倾斜

美的激励实践以术释道，激励从战略、业务角度出发，不套用模板，通过将公司目标、市场预期、团队努力有机结合来实现公司持续发展，确保公司战略目标的实现。

激励三原则，是战略导向、业务牵引、重点倾斜。

战略导向，是指基于战略目标的实现来建立长期激励机制，激励服务于战略。

业务牵引，是指业务为驱动、发展为目标，激励服务于业务并以业绩为衡量指标。

重点倾斜，是指不搞大锅饭、不撒胡椒面，在向重点群体的倾斜当中，体现业绩公平，论功行赏，激活团队。

3. 拆解美的特色的合伙人计划

美的致力于为团队搭建更多、更大的舞台，通过长期激励机制进一步加强组织适应力建设，完善公司治理，激发创新和创业精神，激发内部企业家群体。为推动构建核心管理团队与公司长期成长价值的责任绑定，推出了一系列长期合伙人计划，我把美的的合伙人计划分为三个阶段：

● 第一阶段：2015年，推动“经理人”向“合伙人”的身份转变

持股计划作为创新的长期激励机制，将有效推动与促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，绑定公司长期价值，实现全体股东利益一致。

持股计划的实质是“业绩股票”，且通过“持股计划”的安排以及“合伙人”特质而更具长期化，从而实现责任共担、价值共享，改善和创新薪酬激励结构。

● 第二阶段：2016-2021年，持续完善合伙人身份、弘扬企业家精神

2016年首次提出弘扬企业家精神，两年后基于面向未来长期的发展和治理，2018年又首次提出吸收全球合伙人的企业家精神，进一步构建创新的核心管理团队（事业合伙人）持股的长期激励机制，有效推动与促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，凝聚一批具备共同价值观的时代奋斗者和事业带头人，弘扬企业家精神，2021年又再次完善核心管理团队持股的长期激励机制。

● 第三阶段：2022-2023年，持续深化合伙人理念、深度绑定公司成长价值

为持续深化核心管理团队持股的长期激励机制，坚定“合伙人”理念，确保核心管理团队与公司成长价值的深度绑定。坚持和完善面向未来的全面薪酬结构，增强核心高管的激励与约束。

2023年推出新1期持股计划，涉及人员147人，为史上最多的合伙人，用方洪波董事长的话来讲，是通过更多的合伙人来强化企业家精神的密度，我想这是美的未来持股计划的趋势，要寻找到更多有理想、有目标、有规划的“企业家”，灿若繁星满天，点亮美的未来。

4. 拆解美的薪酬结构

美的在实现整体上市之前，基本的薪酬结构是工资加绩效奖金的方式，也就是说，激励是以年度现金奖励为主。

在实现整体上市之后，通过持股计划和股权激励方式，薪酬结构中叠加了长期激励，做到了激励的长短期结合。

下图是美的实施长期激励后的薪酬结构示意图。

对于参与合伙人计划的激励对象来说，通过业绩股票的方式，改变薪酬结构。个别事业部总经理，需要重新检讨薪酬构成，降低部分绩效奖金，增加业绩股票。大部分总经理和其他核心高层，是在现有薪酬基础上增加业绩股票。业绩股票的获得，采取先考核再授予的方式，达不到考核要求，则不予授予。

对于中层员工和业务骨干来说，其薪酬结构的变化，主要是增加了股票期权的长期激励，达到行权条件方可实现，这部分是采取先授予再考核的方式。

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前面已经提到，美的激励三原则的前两项是：战略导向和业务牵引。

正所谓，“忧先于事，故能无忧；事至而忧，无救于事。”

可以说，没有战略和业务的前提条件，单纯就激励谈激励，是失去方向和根基的，所以很有必要把美的十年来的战略和业务做个解码。

回顾方洪波董事长这十年来的年度演讲，淋漓尽致地体现了变革和创新的主旋律，我把这十年也分为三个阶段：

● 第一阶段， 2013-2016年，行业转折下聚焦转型创新，锐意变革打造一个美的，启动“333”战略。

2013年，聚焦转型创新，打造一个美的，整体上市开启新的成长通道。

2014年，深化转型、锐意变革、卓越执行。

2015年，布局未来，变革求生。

2016年，追逐梦想，逆风飞扬。

过去30年高速发展没有了，低增长是新常态，移动互联不但重新解构行业，重塑公司的竞争力，更扩展和模糊了整个行业的边界。

“方向是颠覆和开放：颠覆过去成功的经验和传统，同时更要以开放的思维、开放的心态，建立开放的组织……去寻找我们持续性的成长轨道。”

美的制定了“333”战略，即用3年左右的时间进一步做好产品、夯实基础；用3年时间从中国家电行业三强中成长为领导者；用3年左右的时间在世界家电行业中占有一席之地，实现全球化经营。

配套股权激励落地，明确增长前景，过往粗放式的经营方式得到改善，内部重组和调整基本完成，团队的战斗力和活力均处于历史最好时期，也为美的颠覆传统经营方式，构建全新的开放的可持续发展通道打下了扎实的基础。

同时，2016年也成功完成了一系列举足轻重的全球并购，包括日本东芝家电业务、意大利中央空调企业CLIVET、美国著名吸尘器企业EUREKA、以及世界领先的机器人制造商德国KUKA集团，开启真正全球化经营的新旅程。

● 第二阶段， 2017-2019年，保持战略定力，保持初心、专注本质，再次转型变革构建新的产业结构。

2017年，心有所定，御风而行。

2018年，志存高远，静水深流。

2019年，改变，就在今天。

VUCA时代，唯一可以确定的就是不确定。

美的启动新一轮的转型和变革，聚焦内生式增长、自动化布局与整合、深化转型、构建产品能力、全价值链卓越运营、全球经营、企业数字化、组织能力再造。

传承五十载，逐梦一百年。

改变，就是应对复杂局面和挑战最简单的答案。

第一，商业模式改变成“用户需求为起点引导产品的开发与生产”。

第二，实现内生式增长，从规模效应变成网络效应，从传统营销变成大数据营销，注重用户体验个性化。

第三，进一步加大研发投入、产品创新能力构建、IoT 、新业务模式探索、寻找新的增长功能。

第四，继续推动数字化转型。借助ABC（AI、Big Data、Cloud计算）及物联网等技术手段，实现从数据出发，通过智能化运营来改变现有业务模式，降本增效，提升用户体验，强化当前核心业务，在效率驱动的前提下实现经营能力的提升。

● 第三阶段， 2020-2023年，创造美的的多样性，科技驱动、创新驱动、人才驱动。

2020年，我们走远路。

2021年，势在我行，日变日新。

2022年，坚定生长，海阔天高。

2023年，纵情向前，繁星满天。

Z世代，2020年是个分水岭，科技创新正在颠覆旧时代，迎来新格局。

市场正在从增量扩张到存量博弈，数字时代已经带来了全面的价值颠覆，用户追求的是更简单、更便宜、更便捷，或者兼而有之。

面对挑战，最好的策略就是变异和多样性，变异，就是要改变、创新。

面对当下不确定的年代，美的2011年确立“产品领先、效率驱动、全球运营”三个战略主轴，2021年全新升级为：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破，重新打造新时代的美的。

美的集团的整体业务架构从消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务四大板块更迭发展为五大业务板块，从智能家居到工业技术、楼宇科技、机器人与自动化及数字化创新业务，坚持ToC和ToB业务并重发展，在专注ToC业务“数一战略”存量升级的同时，坚定点燃第二引擎，向ToB转型实现增量创造，开创新局面。

强化和推动内生式增长与高质量发展，构建研发规模优势和创新能力，坚决推动业务模式变革，关注安全和环保，真正体现一个企业的社会责任，朝着伟大的世界级科技集团全力奔跑。

如何成就一家伟大的企业？

昨天成功的经验往往是今天失败的原因，面对今天唯有诚实和实事求是。

回过头看美的今天的成功，一定是昨天做对了什么，而不是它现在的状态，当然现在的状态决定了它未来会是什么。

美的形象地解释了这句话“前虑不定，后有大患，将奈之何？”，在大时代转折点，方洪波带领美的人剖析“危”与“机”，持续颠覆、进化，坚定科技推动变革的方向，升级存量、创造增量，朝着“更新十年”，朝着伟大百年企业的目标迈进。

方洪波也提醒所有美的人保持清零的心态，坚持常识，变革创新，坚定方向，探索新路径，激发新动能，实现新突破，让美的成为真正意义上的全球科技企业。

伟大企业必然会经历周期性的洗礼，美的从一粒种子成长为一棵大树，历经种种艰难险阻，美的已经经历过了一个周期，正在面对下一个周期。

“如果要看前途，一定要看历史。”

伟大的企业家之所以伟大，是因为他们知道他们成功的根基是什么?他们不敢忘本，所以越伟大，越谦卑。他们知道他们飞得再高，如果不接地气就会变得非常危险。地气不仅是一种来自于基层的营养，更是企业做大之后避免官僚化的一个有效的措施，还是企业持续创新的关键。因为企业的本质就是顾客和创新。地气是基业长青的根本。

越是艰难时越需怀抱希望，共度难关！不吃老本，要立新功！对未来怀有无限的浪漫，深刻反省、着眼未来，付诸行动。

我想这是伟大企业的共性所在。

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1. 什么是激励？

“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”

激励的本质还是利，中国的汉字但凡同音总会有相关的含义，“励”通“利”，也通“力”，振作努力获得利益，“激”通“急”、也通“击”，本义是水势受阻遏后腾涌或飞溅，不到形势所迫怎会出现激呢？可见激励是在特定情况下（有阻挠的状态下）需要采取鼓励振奋的做法，才会多方受益，才有利可图。

《资治通鉴》中的创业智慧也早已指出，舍得封官，舍得分钱，舍得舍得才能成大事！让人民先富起来，让跟着你的人有肉吃！

我以为激励某种程度就是舍得的智慧，先舍后得，舍出去官位和金钱，将自己的利益和更多的人捆绑在一起，才能得到更多的支持和拥护，成就大事。

毛泽东曾说过“成就一件事，要八方努力；而坏一件事，只要一方拆台就够了，建设可比破坏难得多”。企业的发展过程需要方方面面的努力，稍有差池，可能错失良机，更有甚者决定成败生死。

那企业的最终竞争优势是什么？是管理。抓好管理的关键是什么？是激励。激励的关键又是什么？是敢给钱，会给钱，给好钱。虽然不是我说的，但我非常认同。

顺着这个逻辑，最终竞争优势不是表现为外在的理论化的东西，实际上是很简单给力、看起来又有点俗的钱。管理就变成了：如何给钱，给谁钱，给多少钱?——也就回答了激励的灵魂三问，激励谁？怎么激励？效果如何？

归根结蒂，企业管理最关键的还是解决利的问题，无论是对员工、用户、客户、合作伙伴，共享价值理念，大家拥有共同的信仰和理念，企业才能生生不息。

2. 美的激励的实践借鉴

在提高上市公司质量的指导思想下，股权激励作为长期激励的手段和抓手，可以很好地解决委托代理问题，可以优化公司股权结构，并完善治理机制，推动全体股东的利益一致与收益共享，从而提升公司整体价值。

同时，薪酬制度多元化是上市公司高质量发展过程中优化内部治理结构的发展趋势，以往偶发性的股权激励将升级为持续性的股票薪酬和股权分配方式，这也应成为激励常态化和薪酬多元化的重要抓手。

我认为任何一家公司的股权激励，总要经历了三个阶段：第一个阶段学习，熟悉规则，在规则内行事摸索；第二个阶段创新，在规则范围进行创新，寻找适合自己的工具和方法；第三个阶段实事求是，兼顾统筹，各方共赢。

综上，美的的实践可供参考有以下几点：

（1）借鉴美的“以人为本”文化，尊重人才，倡导价值为尊，利益共享的激励文化，打造公平的事业平台，知人善任、赏罚尚公的企业精神，激发组织活力，激发企业家精神。

（2）借鉴美的激励的常态化和手段的多元性，建立常态、有效的激励机制，敢于尝试和探索各种工具组合，建立稳定的激励预期，技术上用好工具，艺术上平衡各方关系。

（3）借鉴美的实事求是精神，改善和创新薪酬结构，从公司实际情况出发，不要照搬照抄，一定要定制化，凸显公司特质，薪酬结构上不断优化创新，从短期激励逐渐向长期激励过渡，真正达到“以中长期激励为纽带，实现股东价值与人才价值双赢”。

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最后的话

最后祝福老东家，借用2015年方洪波在新美的人训练营上的讲话：“美的是个充满希望的企业，一个优秀的企业。你们选择加入美的，没错！既然选择了美的，就要努力拼搏。无论遇到多大的困难、痛苦。梦想就是去尝试、去做、去努力。”

愿所有的职场人，都遇到好老板并工作幸福！