医院的绩效，是从土里长出来的！

导读

医院一把手，不应该是意见和建议的输出者，而应该是输入者。

来源 | 老叶说医

作者 | 叶正松

又到年关，又到了医院绩效大考核的时候。

绩效，首先，要有钱。其次，先解决首先的问题，再说。

只要有钱，绩效基数就高，大家的恩格尔系数，也才会越来越高。才会越来越好。

经过四十年的云和月，我们的经济发展，进入了下半场。各行各业，包括医院。都到了比拼人才梯队、视野格局、组织能力等真本事的时候了。谁能把真本事练出来，谁才能走下去。

每年这个时候，一些医院里，总有一些科室负责人，因为绩效原因，主动撂挑子，或者被动卸担子。

原因无非有二：

要么自己的绩效不理想；

要么科室的绩效不理想。

但无论哪一种，都是个人的难题，也是医院的难题。

问题的症结在哪？

显而易见，医院过度依赖科室个体管理人员，而忽略了科室的组织能力建设。

什么意思？

大部分医院，只制定了科室负责人的绩效目标，而没有制定科室的组织绩效目标，把科室负责人的绩效等同于科室的组织绩效。

这样，对科室负责人的要求就变得特别高，他必须是业务技术一流和管理方面高手的全才。

但是，而现实中这样的人才是稀缺的。很多这样的人才都攀高枝或者去创业了，你看冯唐医生、张强医生，都是。

即使有，一般医院也不一定能留得住。现实的人生不是故事，现实是动态的。你去看故事，妲己从一出生，她就是妖孽，她就是来祸乱天下的。但现实不是，即便理性、初心，也会随着认知和环境的改变而变。每个人实际上，最后都只是成为了自己。

医院领导总是希望科室负责人是全才，最好在专业、管理、文化等方面都非常符合医院要求。就像老婆要求老公。既能挣钱，又能做家务，还会带孩子。动动脑子都知道，这样的父亲不说万里挑一，至少也是百里挑一。可遇不可求。

如果医院能把业务管理和组织管理职能适当分离，科室主任侧重于业务管理，而相关业务资源部门负责人重点做好业务拓展管理，这样就可以减少临床一线科主任的压力，让他们可以腾出更多精力在医疗技术上发力。形成正反馈，把科室能力提高，把医院口碑提升起来。

彼得·德鲁克说，一个单位组织，就是要让平凡的人，做出不平凡的事，要通过分工让不同的人，做不同的事，来达成单位的目标。

很多医院之所以把业务管理和组织管理的所有工作都交给科室主任去做，是因为没有考虑到业务绩效和组织绩效是可以适当分离的。大部分医院领导只关注KPI目标本身，只以结果为导向。

但事实上，绩效管理就像果农照种植果树，如果你只关注苹果本身，果树是结不出好果子的。要想有好的收成，就要关注树枝、树干、树根，尤其是土壤，水肥墒情管理极为重要。

医院组织管理，至少分五步走。

第一步，绩效考核只关注结果，不关注其他，也就是以结果为导向，对职工其他方便不关注。

第二步，绩效管理过程中关注结果和行为和策略，并且进行前置评估，使职工对医院目标行为形成共识，以利于目标的达成。并且对职工进行系统评估、理解和定义。评估不是单维度的，是根据医院发展各阶段进行有效和系统的评估，选拔出优秀的人才，边缘化不合格的职工。

第三步，完善医院各科室的相互协作职能绩效和激励机制。医院临床这一块是一个大系统，正常运转，离不开完备的子系统。就如一辆汽车，你光有发动机不行，还需要完备的电器。并且它们要相互协作才能发挥发动机的最大性能，同时发动机也是其他子系统的协作系统之一。当科室绩效出现问题时，医院领导一定要关注组织的职能系统是否完备，职能与职能之间的配合是否协调。

第四步，是文化和心智的培育。文化和心智构成医院的基因。任何一家医院在发展过程中，都受医院一把手的影响，而且这个影响持续的时间还很长，甚至影响到下一任院长继任管理。

一家医院院长的价值观和做事方法会潜移默化的被强化和固化，最终就形成了这家医院独特的基因。

医院的基因不只是临床业务，而是内在的价值观和做事逻辑。

价值观，好理解。比如，历史上流传曾国藩报战况的故事，他吃了几场败仗，但他不说“屡战屡败”，而说“屡败屡战”。这就是逻辑顺序的不同，表现出来的士气情绪也完全不同。

如果你不树立好深入人心的价值观体系，那么这个队伍就很难带。即便开一个总结大会，也有可能被开成吐槽大会。吐的时候，很过瘾，很解压。吐完之后，没有产出，没有总结，没有结论，没有共识，没有决议，白白占用了大量的时间。成了一个内耗会议。

所以你看，即便明知没有水，曹操也挥剑一指望梅止渴；即便少粮，也借王垕人头，安抚军心。

因为，一旦价值体系崩塌，那么就像一个没有方向盘和导航的汽车，容易肇事。

做事基因，就更好理解。比如，医院由二级升为三级，它的基因变了吗？

没有。

即便分级诊疗管理上，不该看的病种，就不看了吗？

不会。

因为“一切为了病人，为了病人的一切，为了一切病人”的医院文化基因，是浸入骨髓的。

别忘了，这是一个商业社会。一个满眼放光的人，只要你参与到社会活动中，你势必就必须产生利用价值。

没有哪一家医院院长去不抓业务工作。而业务绩效目标的达成，需要浓厚的文化心智铺垫和打地基。

毫无疑问，文化心智的地基是什么？

统一协调，步伐一致。

任何一家蒸蒸日上的医院，一定是通过团队和分工来完成业务愿景目标达成的。

如果把医院愿景比如成硕果累累的果树。那么，必须土壤、树根、树干、树枝都十分健康，才能结出丰硕的果实。

每一个科室都有自己的使命和任务。都有追求的成果和计划。如果一个科室的每名医务人员都能认真思考并正确回答这些问题，我相信他们的工作一定会卓有成效。

所以，你看，医院关注绩效，就必须关注组织能力建设。

这是一个从虚到实发展，再从实到虚追问的过程。

这就像西医和中医。

你发烧去看医生，西医会直接让你吃药消炎退烧。而中医则会对你进行调理，甚至让你改变生活环境和生活习惯。

一个重视结果导向，一个重视问题。

一只小鸭子，打小向往丑小鸭的故事，它学着天鹅的样子走路。久而久之，它会变成天鹅么？

不，它变成了唐老鸭。

所以，好的KPI结果，一定都是从好的组织里长出来的。我们与其急功近利地盯着结果，不如放松心情，从松土、育苗、施肥、除虫、去枝开始，用长期思维去获得丰硕的果实。把虚做实，而不能把实做虚。

这就需要每一个人，都对自己所扮演的角色，有更加深刻的理解。

尤其，是医院负责人。

在一个医院里，一把手的角色，非常重要。一把手，是医院的“腰力”。向上承接了组织战略，向下承担了医院执行。具体医院的负责人不行，医院发展肯定不行。

往左还是往右，对医院来说，可能就是致命的。没有目的地，就谈不上到达。没有目标，一切都是空中楼阁。

但是，医院负责人的这个目标，是怎么被制定出来的呢？

当然不能是拍脑袋拍出来的。它是院长依据外部世界的变化，对医院管理能力的思考，和对未来世界的预测，做出总体目标，并最终分解到医院负责人的身上。

负责人，负责人，就是负起责任的人。

什么责任？

让医院正态循环，持续发展，业务收入至少收支平衡营的责任。

完不成这样的目标，院长就有责任，医院可能会衰败，甚至死亡。

为了实现这个目标，权力不够，就配上更多的权力。但是，目标，从制定那刻开始，就要正式被刻在钢板上，绝不轻易更改。因为一旦可以轻易更改，管理、目标，就失去了严肃性。

作为医院负责人，要主动地扛起一个目标，而不是被动地接受一个目标。然后，把这个目标焊死在心里。尊重，并且认可。否则，医院就没法管，队伍就没法带。

什么样的医院一把手，才算是好的负责人呢？

一把手，不应该是意见和建议的输出者，而应该是输入者。

因为好的医院负责人，只做3件事。所有的输入，也都是在为这3件事服务：扛目标。定计划。抓执行。

医院里，有的职工。满怀激情地出发，结果遇到了困难，开始打退堂鼓了；有的职工，觉得肯定干不完了，会懈怠工作，开始偷懒、敷衍了事；有的职工，干得很努力，但只是感动了自己，绩效没有提升，目标也没有实现。

为什么会这样？

归根到底，就是医院负责人没有追好过程，没有抓好执行。

打个比方。你看见了一片茫茫沙漠。你的目标，就是走出这片沙漠。但是，走着走着，会有人迷路，会有人放弃。迷路和放弃的原因，很大程度上是因为眼前一片荒芜，失去了参考的坐标。

好的医院负责人要做的，就是即时的反馈，及时用参考的坐标，校正职工的行动。

任何一个圈子都必须要有一个老大，这位老大必须比其它人要优秀得多，这样的圈子才能长久，才能稳定，才能井然有序，才能作为一个整体与外界进行生存博弈或者讨价还价。否则，内部的纷争就会变成外部的抓手，内部的各自矛盾一旦因为外部利益的介入就会自乱阵脚甚至自挖墙脚。

这就需要求医院负责人，不仅要自己身体力行践行医院价值观，还要做价值观导师，培训和监督医院职工学习价值观，落实科室的使命和自身岗位的使命，让医院、科室、自身岗位的使命有机联系起来。

因为害怕失败，而拒绝开始，这是人性的弱点之一。你院长不设立具体的目标，职工也就无所谓成败。

所以，必须有一个明确的目标，统一的价值观。只有这样，平凡的人，才能做出不平凡的事，才能工作有落实，有反馈，有激励，形成循环纠偏，推动医院整体医疗服务水平和能力不断提升。

让平凡的人，做出不平凡的事，当然有很多种方法。但最有效的一种就是提升职工的认知能力，让其拥有先进的心智模式，形成理性理想的方法论。

《明朝那些事》里的严嵩，他一开始也是刚正不阿，直来直往，想做个诤臣。但是后来，还是做成了奸臣。

命运是条河流，前期可以按着自己的心意尽情准备，但是当趋势已定的时候，只能拿着准备好的牌，尽量打出最优解，而不是自己自以为是的解。

所以，医院的绩效，从来都是从土里长出来的。你想结什么样的果子，就必须培出什么样的土壤。