 企业文化听起来很“虚”，看不见、摸不着，但对于长期的成功而言，它是必不可少的。它会让员工本身的工作具有超越实用层面的更大价值，会激发员工产生动机和持久的投入。如何建构文化，亦或是如何找到正确的使命、愿景、价值观？本文罗列出了一个大致流程，或许可以帮助管理者诊断团队、单元或者公司层级的文化。 如果文化是成功执行战略的关键之一，那么管理者该如何诊断组织特有的标准和价值观呢？想象一下一个组织的新成员如何学会什么东西比较重要，以及自己应当做些什么吧。 一、新员工必须知道的7个问题 ● 我必须做什么才能融入这里？ ● 这里真正重要的东西是什么？ ● 我的新同事觉得什么东西比较重要？ ● 我必须说什么、做什么才能感觉是团队的一员？ ● 我必须做什么才能引起老板的注意（不管是好的还是坏的）？ ● 这里实际上是如何完成工作的？ ● 该怎么做才能比别人优秀？ 了解这些问题的答案可以帮助我们融入集体并被人接受。融入集体是我们自尊心的组成部分。我们往往只能靠与他人比较来知道自己做得怎么样。当我们被他人接受和认同时，我们的自我形象就得到了加强。不过，我们首先需要知道，别人在价值观、态度和行为方面到底看重什么。他们的言语和行动会帮助我们回答上述几个问题。我们要认真地观察什么行为会得到奖励，无论是组织的正式奖励，还是更直接的，来自同事和直属领导的非正式认同。  同事给我们提供的奖励和惩罚，往往比组织的正式奖励体系所给的更加频繁。我们每天都会得到来自同事的反馈信息，从中体现我们是否被他们喜爱和尊重，是否被视为团队的贡献者，以及是否在做正确或者错误的事情。我们的态度和行为会受到周围人的深刻影响，尤其是当我们关心他们的想法时。得到同事的尊重可能要比一年一度的加薪更加鼓舞人心，尤其是当我们的工作业绩取决于某种程度的合作和同事的好意时。 这并不是说我们不需要关心高级管理层的声明。我们当然还得听他们的。我们也要观察他们的行为，看看他们是否言行如一。不管是来自上司的信息、正式的衡量和奖励体系，还是同事对我们的看法，都能帮助我们确定什么东西才是真正重要的。 二、梳理文化的6个步骤 在下文中，罗列出了一个大致流程，它可以帮助我们理解管理者如何诊断团体或组织的文化。通过这种6步法，管理者就可以诊断团队、单元或者公司层级的文化。虽然根据分析的层面的不同，诊断方法会有所区别，但这个流程是不变的。 第1步：识别关键的战略挑战。 第2步：将应对这些挑战的策略和实现它所需的关键任务链接起来。 第3步：识别有助于完成关键任务的标准和价值。 第4步：诊断当前文化所表现的标准。 第5步：识别所需标准和现有标准之间的差距。 第6步：制订缩小差距所需的行动方案。  诊断一致性的第一步就是识别单元所面临的战略挑战。在定义公司的竞争优势时，要回答下面这些诊断问题： ● 你的客户是谁，他们的需求是什么？ ● 你的目标市场是如何细分的? ● 你的产品或服务在细分市场中占据的广度如何? ● 客户为什么要选择你的产品或服务，而不是竞争对手的？ ● 你拥有的哪种竞争力是其他人难以模仿的? ● 你要在这些细分市场中如何赚钱? 无论在组织层级架构中处于哪个层级，进行诊断的人（或者团队）都需要首先将这些问题的答案转换成清晰而具体的目标。  将团队或个人的战略挑战罗列出来之后，就该识别出完成每个目标所需的关键任务了。在回答下列有关识别任务的问题时，要尽可能地清晰： ● 如果要成功地执行战略，有哪几项具体的任务是绝对必要的？ ● 为了协调这些任务，单元之间要形成多大的相互依赖性？ ● 我理解工作流吗? ● 这份表单是否完整，并保持内部的一致性？  在列出关键任务后，就要确定将来需要实行的标准，从而确保任务的有效完成。这些标准就是当员工对此达成广泛共识并深信不疑时，能够为关键任务的执行提供直接帮助的具体的态度和行为。例如，虽然某些任务所需的一般标准可能包括了客户服务、质量和灵活性，但这些词语太过模糊，很难帮助员工真正理解该如何行动。因此这些标准必须用需要的具体态度和行动来定义。这就要求管理者充分思考自己的真实期望，并清楚地表达出来，避免用些时髦词汇来举例说明工作环境中的标准。 什么样的价值在成为整个单元的共识并被所有成员信奉之后，能推进关键任务的完成？（针对所列出的几个任务分别作出回答。）什么样的具体态度和行为是与该价值一致的，并能确保关键任务的完成？根据现有的奖励体系，期望人们培养起这样的态度和行为是合理的吗？ 从硅谷的一家成功的高科技公司身上，我们可以看到，理解执行关键任务所需的标准是多么重要。在历史上，该公司一直将成为行业先行者视为自己的战略，总是能开发出拥有最前沿技术的创新产品。然而，当高级管理者展望未来时，却意识到他们在技术方面的领先地位正在被赶超。尽管他们的产品由于技术方面的竞争力依然是成功的，但人们并不认为它们可靠。 不仅如此，客户认为这家公司骄傲自大、对他们漠不关心。高级管理层发现，公司想在未来保持领先，就不能只依赖开发新技术的创新能力，还必须依赖持续改进产品线和强化客户服务的可靠性的能力。 管理层认识到，他们必须改变目前对技术的过度关注，才能让公司在接下来的几年里取得竞争上的成功。质量、可靠性和客户服务，再加上创新，这些理念都必须在整个公司里面传播开来。最高管理层并不是简单地宣布，要让创造力成为公司文化的一部分，而是对创造力下了一个具体的定义：“集中精力找到做事的新方法。要永不停歇地寻求新的产品和方法。我们一直鼓励新点子。” 另外，它还对像客户服务和质量这样的其他必要的标准也都给出了具体的定义。虽然这些定义的内容已广为人知，但并不是整个组织内的人都清楚新标准的意义，以及自己在日常活动中应当采取什么样的行为。强化质量意味着人们应当采取所有必要的行动，即便这意味着要破坏产品、延后进度。类似地，员工知道，创造力并不仅限于技术人员。管理者应当寻找做事情的新方法，并鼓励他们的下属也这么做。这就转而让高级管理层能奖励和表扬那样行事妥当的人了。如果不能很好地传达这些定义，我们就很难有效地为整个组织注入动力。  在识别了在未来取得成功必须具备的标准之后，就要评估目前的文化了。这一步的目的是找出那些体现单元内部的共同期望的标准，无论是积极的还是消极的。 我们应当尤其关注正面或负面的标准，即它们能帮助或者妨碍执行在第2步中所列出的关键任务。管理者和他们的团队应该反思之前列出的诊断问题，列出一张当前标准的清单： 假设有一个好朋友加入了你的组织。如果他问你该做什么才能给大家留下业绩出色的印象，你会给出什么建议呢？如果他问应该避免做什么事情来保证自己不会失败，你会说什么呢？组织中真正受到奖励的行为是什么（与组织号称的奖励相比）？做什么事情才能让你真正地比别人优秀?  我们也可以采取一种结构性强一点的方法，让5~8个熟悉单元文化的人组成一个小的专题组，一同找出单元特有的标准和价值。在经过一系列典型团队参与的讨论之后，我们就可以找到哪些价值在团队中达到了共识（广度），哪些价值被视为重中之重（强度），从而辨别出文化中的标准和价值。 请花60分钟回答下述3个问题，以对自己的文化进行评估。 首先，用40分钟的时间，从团队的角度找出你认为决定了组织文化特点的核心标准和价值。这些应该是从你的经验看来，塑造了文化运作方式的五六项核心价值或信仰。它们不一定是高管层公开宣扬的内容，但应当能准确描述真实的情况。请将它们按照重要程度排列。 现在，花10分钟时间找出你认为组织文化应该具有、但目前还没有的标准和价值。这些应该是你认为在未来两三年内对于实现组织的关键战略目标很重要，但是并没有取得广泛共识或深入人心的标准或信仰。例如，可以是那些人们嘴上说说但没有实践的价值。 现在，花10分钟时间将你觉得很重要，并且在组织内部真正得到奖励的东西列出来。从你的经验来看，要真正在公司内取得成功，应当做到什么？管理层真正关心的是什么?如果你要给一个刚加入公司的朋友提建议，你会让他或她怎么做来取得成功呢？  在确认所需的标准和组织目前具备的标准之后，我们就能进行比较，发现存在的缺口或者不一致的地方。 ● 如果不作任何改变，当前文化中存在的标准是否会阻碍关键任务的执行？ ● 有没有对于关键任务的完成而言非常重要的标准尚未得到重视? ● 我们嘴上说的重要的东西与当前的文化是否存在不一致的地方? 我们应当保留那些能帮助实现关键任务的标准，淡化那些会造成妨碍的标准。  文化诊断过程中的最后一步就是弄清楚，是什么造成了目前存在的和未来成功所需的标准之间的每一处重要缺口。 ● 目前的奖励体系是否与所需的标准一致？ ● 原有的结构和系统能否支持新标准的采纳? ● 正确的产出和流程是否得到了衡量? ● 所需的标准是否与员工的价值和期望保持一致? ● 人们是否具备必要的技能和动机来培养新的态度和行为? ● 高级管理层是否一直以身作则，并巩固需要的标准？ 作者：迈克尔·塔什曼，哈佛商学院企业管理教授；查尔斯·奥赖利三世，斯坦福商学院组织行为学教授 来源：《创新跃迁：打造决胜未来的高潜能组织》，四川人民出版社，本文来源于领教工坊（（ID：ClecChina））摘编发布，仅供学习，如侵联删！ |
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