致2024，中国银行业的新十年起点

作者：刘兴赛，《未来银行之路》、《平台银行》作者，南开大学经济学博士，北京大学光华管理学院应用经济（金融）博士后。主要研究、工作领域为银行数字化、乡村振兴金融以及银行的改革转型。个人联系方式：[e-mail]。

提要：

农历新年伊始，最炸裂的新闻当属人工智能巨头OpenAI推出的“文生视频”模型Sora，Sora意味着通用人工智能的实现进一步加速。但其更广泛的意义在于我们需要在科技和产业革命的视角下，从产业长期战略的角度来审视我们每个行业与每个个体。

通过完善和改造，跑绿皮车的普通铁路可以跑时速160公里的“和谐号”，但当现有基础设施和运行逻辑的潜力被充分挖掘，完善和改造难以维系更高时速的“复兴号”高铁时，重建而不是改造现有基础设施和运行逻辑，就提到日程。对于中国银行业而言，当前的发展也到了这样的历史阶段——盈利能力跌入历史低点、微观战略的循环反复、日益冗沉的组织体系、创新成为创新的阻碍——某种程度上的存量困局，要求中国银行业通过范式升级，来为改革和发展创造新的空间。这样的行业发展节点是由几个因素促成的：

一是外部业务结构和业务逻辑发生了重大改变，2023房地产行业的调整是关键标志；二是客户线上化进入到关键节点，线上服务成为绝对的主渠道，绝大多数网点在衰落；三是现有体系——组织体系、科技系统、员工体系——不堪重负，局部的、渐进创新所形成的新旧体系、新旧逻辑矛盾冲突日益凸显。

最为关键的是以ChatGPT和Sora为代表的新一代人工智能的发展，让银行的新形态、新逻辑开始具有了现实的技术基础。以人工智能驱动的银行运营革命的大门已经开启。

摘要：Sora，银行数字化，银行转型，运营革命

引言：产业长期战略与时间的力量

农历新年伊始，最炸裂的新闻当属人工智能巨头OpenAI推出的“文生视频”模型Sora，Sora是OpenAI多模态能力在应用层面的又一个新高度，是AI领域新的里程碑，正如360创始人周鸿祎所认为，Sora意味着通用人工智能的实现进一步加速。

不过，其更广泛的意义，似乎同样重要。疫情后的2023年，我们关注GDP的增长动能，关注房地产、股市的波动——人们对当前的关注是必要的，因为这些内容往往诉诸于宏观政策的讨论。但从人工智能技术的狂飙来看，在新一轮技术及产业革命背景下的产业长期发展战略问题，却更为重要。因为，当前的挑战，其背后的动因，归根结底是产业发展动能演进以及由此带来的宏观经济发展逻辑及其态势的变化。

基于以上原因，我们可能对于2023年会有另外一种判断和理解。从产业战略角度看，2023年不能不说是一个收获颇丰的年份；同时，它也是给予我们以强大启示的一年。中国电商以及中国新能源汽车等产业的发展，又一次对产业长期战略以及时间的力量给予了我们以诠释，同时也对国家新经济动能的培育与成长抱以乐观的信心。

2023年11月29日，拼多多凭借出海、下沉、算法所实现的经营创新，成功实现盘中市值首次短暂超过阿里巴巴。曾几何时，阿里和京东所催生的寡头垄断的电商格局，似乎是永远难以撼动。但时间证明了市场只相信竞争，并不相信永恒。

而在世界数字化、低碳化的产业革命大浪潮中，中国另一个产业领域的崛起，更是彰显了远见卓识与躬身实践的力量。还记得王传福对“汽车就是一个沙发加四个轮子”的定义吗？还记得马斯克在接受采访时，对比亚迪汽车产品忍俊不禁的神态吗？但王传福用20年证明了自身跨界战略的成功，也证明了政府相关机构的政策眼光。2023年，第四季度，比亚迪正式超越特斯拉成为全球第一大纯电汽车生产商。不仅如此，“在一起，才是中国汽车”，2023年中国汽车出口491万辆，出口量首次超越日本，成为全球第一大汽车出口国。

在趋势的加持下，时间呈现摧枯拉朽的力量。面对时间的无坚不摧，敬畏不应该是普遍的心态，更为重要的是，要用战略和实践，演好自身的关于时间的故事。不过，对于银行业，一个向来以稳健著称的行业，时间和趋势的力量，是否是可以成为一种例外呢？

回答这个问题，只需要回答一个简单的问题，就是：

银行人，我们还认识我们身边的银行吗？我们总是以为我们身边的银行就是那个我们熟悉的银行，但真的是这样吗？当前的我们，尤其是新入职的新同事，是否还能理解10年前的银行吗？

——10年前，很多银行的老员工在一家银行退休，而今天作为刚入职的你，还能期待在一家银行机构终老一生吗？

——10年前，有高管为银行高利润而“不好意思”，但现在银行则为跌入低谷的利润增长而殚精竭虑。

——10年前，银行员工号称“躺赢”，但现在多少银行员工的内卷已经向互联网大厂看齐。

——10年前，网点人潮涌动，网点银行员工帅哥美女如云；10后部分网点则是保安大叔和大堂阿姨在留守。

更为重要的是，问题的症结并不在于我们是否还理解过去的银行，而是10年后的银行人是否能理解当前的银行。

事实上，中国银行业正步入一个新的竞争时代。

中国银行业进入存量竞争时代了吗？

这是怎样的竞争时代呢？说一个亲身经历。

最近，我到某个世界500强的宽带营业厅咨询业务。走入大厅，过去人声鼎沸、繁荣的景象不复存在。轮到我办理业务，没有“您好”，没有问候语，只有“你要办啥”，我感觉我穿越了。

后来与该公司维修人员的聊天解除了我的疑惑，原来，我所在城市新增宽带业务基本完成，员工的收入大为减少，这就是该公司状态背后的逻辑。

对此，我突然想到银行，那么银行会有这么一天吗？银行竞争和发展会进入存量竞争时代吗？从某种程度看，存量竞争时代描述的是一个缺乏增长，服务下降，工作氛围退化，组织僵化却又内卷的市场的情况。让我们来看看当前中国银行业的行业现状：

首先，盈利能力挑战。据国家金融监管总局相关数据显示，2023年上半年，我国商业银行累计实现净利润1.3万亿元，同比增长2.6%。但增速较2022年同期下降4.5个百分点。不过，与短期盈利压力相比，我国银行业更面临着长周期性、结构性的挑战。

自2015以来，中国银行业的ROA以及ROE水平是持续降低的，而2020年以后，行业ROA更是跌破1%，行业ROE则趋向于10%以内。2020年以来行业盈利能力的表现，有短期疫情因素的影响，但更有房地产等行业加快调整等长期因素的影响。从现实看，尽管中国新增长动能的培育和发展，但短期内其规模还难以与房地产和基建相提并论。因此，中国银行业意图通过既有的外延性发展模式来提升盈利能力的路径将面临持续的挑战。

其二，客户去哪里了。客户问题是当前银行业最大的挑战，也是其困惑所在——即使银行为了获客和活客下了诸多努力，但成效似乎并不突出，为何？其原因就在于“客户去哪里了”，已经不再是银行的客户管理工作，而是关乎银行的整体变革。它表现在：一是客户跑线上了，银行以线下为主体的逻辑和体系无法与之相对接，即服务体系错位了；二是经济转型了——既有客户丧失了成长性（比如房地产开发、传统能源项目），银行从既有客户那里得不到成长性了；三是大客户脱媒、需求发生了变化，项目融资变成了日常的交易银行服务了；四是同业地位变化，一些银行沦为非主经办银行，边缘化了；五是现金业务逐步消失，银行传统高频触达载体失去了；六是失去支付以及高频交易业务了，银行与客户隔绝，不再懂客户了，无法产品创新和客户经营了；七是经济社会的主要金融需求是非传统客户了，高风险了，银行经营体系和风控技术难以匹配新客户的需求与风险。

其三，战略往复中的渠道改革。银行app作为银行渠道转型的目标平台，被银行给予厚望。早期银行app秉承专业化、系列化战略。而随着竞争加剧以及获客竞争的需要，一些银行推动了金融服务与非金融服务的融合，实施银行的场景战略，推动更加集合化的一站式平台建设。而最近几年，银行的战略又发生了逆转，一些银行开始推行app的瘦身，同时更加聚焦于金融本身。不过，需要明确的是，场景对接是战略错误吗？我们不需要有场景的金融吗？同样，战略回归就是好的选择吗？我们当初为什么要跨界？难道不是单一的金融在陷入低频陷阱吗？其实，app战略反复的例子，在银行的战略管理中并不鲜见，它是当前一些银行所面临的战略困境的一个缩影。

其四，数字化正成为数字化的障碍。从1998年银行卡开始，中国银行业的数字化进程就不断加速。作为一个持续的发展过程，早期的数字化既是后续数字化的基础和环境，但也可能成为后续数字化的阻碍。本质上，当前中国银行业的数字化，其建构基础是以线下逻辑为主的体系。既有的数字化发展成果是相关理念、逻辑、体制以及水平的固化。但由部门推动的渐进的、局部的数字化，体现为银行既有部门银行特点，体制分割、流程断点、数据割裂不可用，抑制了后续数字化水平的提升；而不断堆砌、日渐臃肿的数字化，造成系统庞杂、服务响应缓慢，无法适应高频化、高弹性、高安全性、新技术新模型运营的需要。更为重要的是，它体现的是以银行自身为中心的服务理念，体现的是线下思维。数字化在取得局部绩效的同时，却引起整体服务绩效的下降。而不同逻辑建构的体系随着数字化的深化，矛盾日益突出，交易成本日渐高昂。

其五，日渐冗沉的体系。一方面组织臃肿、人员庞杂，另一方面又表现为人手紧张、工作内卷、员工工作环境恶化。大企业病严重，组织活力不足，无法适应数字化对敏捷组织的要求，企业运转日渐笨拙。在这种情况下，一些银行寄希望于改革，试图通过深化改革来重建组织活力。但在既有的框架体系以及运行逻辑下，相关改革举步维艰，不仅阻力重重，而且裁员减重等措施的直接后果往往是体系的运转失灵，最后很多银行只能是在组织功能重订以及部门重组上绕圈子，再就是寄希望于子公司化等不触及当前体系的体外改革。

以上，我们分析了中国银行业的现状，那么中国银行业是否正步入存量竞争时代呢？显然，从中国经济增长情况看，说中国银行业进入存量竞争时代仍然是言过其实。但从当前中国银行业所面临的挑战来看，中国银行业的发展却面临着类似于存量竞争的某种困局。它表现为在既有的框架和逻辑下，银行微观改革和局部创新的绩效不断降低，改革和创新的阻力日益增大。也表现为在基础框架和底层逻辑没有变革情况下，银行局部战略的进退失据。事实上，由于改革、创新的整体绩效不明显，某种程度上，一些银行正处在辛苦但进展有限的战略空转的状态。那么，如何解决上述问题呢？我想本节开篇的案例，它可以给予我们以一定启示。

对于通信行业而言，解决存量市场与存量竞争问题，最直接的办法就是推动技术的升级。从国内市场来看，无论是从2G升级为3G还是3G升级为4G、4G升级为5G，都为各家通信巨头的业务市场和行业发展提供了空间。相应的，对于中国银行业而言，进一步释放改革发展的空间，从根本上说，就在于银行推动基础架构以及底层逻辑的变革与升级，即推动银行的范式升级。

事实上，由于中国经济转型的演进、中国产业经济的调整以及经济社会数字化的发展、信息技术革命，重点服务于房地产、能源重化产业，以线下、低频、部门级服务为特征的银行服务体系已经难以适应内外部环境的变化。为了改变上述情况，银行通过局部和渐进改革和创新来解决上述问题。上述过程正如通过改造跑绿皮车的普通铁路来跑“和谐号”列车相类似——当现有基础设施和运行逻辑的潜力被充分挖掘，完善和改造已经难以适配更高时速的“复兴号”高铁时，重建专门、专属的路轨等基础设施而不是改造现有的基础设施和运行逻辑，就提到议事日程。

对于中国银行业而言，这个历史时点是有几个方面促成的：一是外部业务结构和业务逻辑发生了重大改变，2023房地产的调整是关键标志；二是客户线上化进入到关键节点，线上服务成为绝对的主渠道，绝大多数网点在衰落；三是现有体系——组织体系、科技系统、员工体系——不堪重负，局部的、渐进创新所形成的新旧体系、新旧逻辑矛盾冲突已经让人难以忍受。

最为关键的是ChatGPT以及Sora所代表的人工智能大模型的发展，让银行数字化的深度与广度进一步拓展，银行的新形态、新逻辑开始具有了现实的技术基础。

新一代人工智能的发展将进一步完善人与互联网的有机融合，推动虚拟即现实的服务场景。而在对公领域，伴随着新一代人工智能的发展，更为广泛、深化的数字化为银行服务嵌入到客户经营的场景中创造了条件。

从银行的内部运行来看，人工智能应用将从碎片化过渡到深度融合的一体化场景，从而为构建一体化、企业级、智能化、敏捷高效的银行运行创造了条件。在这样的由人工智能驱动的平台银行体系下，银行不再需要高耸的组织体系，不再需要复杂的条线体系，银行的人员体系也将发生巨变，臃肿的人员体系不复存在。运营革命将打破银行改革自我循环的困局。

与上述运营革命相适应是银行运行逻辑的升级。它由顶层设计引领，而不是过去20年的部门级渐进驱动，主要特征有：它是一个一开始就着眼于主要服务于线上客户的体系；其核心驱动力量是人工智能，推动银行服务从松散型的低频服务向紧密型的高频服务拓展；它是一个架构、系统、员工去冗沉化、敏捷的运营体系；是一个通过智能决策、智能风控、智能资产负债管理所实现的精益化的经营管理体系；它支持对客户的企业级的、一体化的高质量服务。

下一个十年：超越过去20年的新逻辑范式

通过范式升级，来重建银行体系与内外部环境条件的适配性，重建银行的盈利能力与创新活力，将是中国银行业继20年前的企业化、市场化改革以来最深刻的变革。那么如何理解这个新的范式呢？

1.新增量发展时代。

长期以来中国银行业经历了一个漫长的双增量红利时代：一方面国家经济的高速增长为银行发展带来机遇，另一方面从国企客户到民企客户、从对公到对私、从存贷到中间业务，业务内容的扩展也成为银行业务增长的第二个来源。不过，随着中国经济的转型以及中国现代银行建设的基本完成。既有的这种外延式增长开始面临困境。因此，如何与经济社会转型相契合，培育新的业务增长点，就成为中国银行业维系外延式发展模式的重要一环。这也是小微金融、农村金融、绿色金融、科技金融、养老金融等新兴业务被一些银行视为战略新兴业务的原因所在。

不过，这些业务内容和过去银行的核心业务范围存在差异，其业务逻辑和风控技术以及背后所依托的银行体系，与当前重点服务于房地产和基建项目投资的业务内容存在较大差异。对于熟悉既有体系的大多数银行而言，其难度前所未有。从这个角度看，中国银行业新一轮业务转型，本质上是体系转型，那些期待通过新增量业务实现涅槃重生的银行，往往要经历体系改革之痛，而这也将决定中国银行业尤其是大型银行的行业格局。

2.改革的动能不在改革：从体制改革到运营革命。

在既有基础框架和逻辑下走不下去的银行改革（此处的改革不是指当前政府推动的农商银行等中小银行的改革，而是指单体银行内部的基于组织效率的改革），要更多依靠银行基础架构和逻辑的改变来推动，而其推动力量则是数字化和人工智能应用。当前，中国银行业的数字化在获客前端着墨颇多，但由于银行总体体系仍然是适配过去以线下服务为主的体系，银行在前端的努力，其绩效并不明显，这也是银行线上服务体验无法得到根本性改善的最底层的因素。

和过去局部绩效不同，未来5-10年，数字化的价值和绩效，将更多的体现在银行的整体运行上，即广义上的运营革命是未来中国银行业变革的主轴，同时也将对银行的架构、管理、体系驱动机制等产生革命性的影响，带来改革的需求。从这个意义上看，如果说过去的银行改革的重点在于通过体制机制改革来解决多层级的委托代理问题，建设现代化的治理体系，那么未来5-10年，中国银行业的改革则是在于通过基础架构以及底层运行逻辑的重构——广义运营革命，来建构敏捷化、轻型化的组织体系，以适应数字化时代以客户为中心的时代要求。改革需要运营逻辑变革为其创造空间，同时其也是运营革命的重要组成部分。具体而言，这样的运营革命，包括几个维度的要素：

一是产品和服务的企业级；二是构建总分-前中后台一体化的平台；三是以数据为核心要素的运营体系；四是智能化驱动及其决策机制；五是精益化经营；六是敏捷组织。

3.数字化是变革的关键载体与数字化逻辑的升级。

运营革命背后是数字化的深化与发展。不过，当前数字化本身遇到了一些问题。一些银行尤其是逐步步入数字化深水区的行业领先银行，其数字化困惑与挑战不是少了，而是更多了——一些重大项目运营进入进退两难的困境、数字化在总分支行呈现动能逐步递减的发展趋势、对数字化战略方向与重大项目建设的意见分歧明显；数字化与现行体系运行的冲突日益尖锐。

出现这些问题的原因，就在于当前的数字化处于新旧逻辑转换的过渡期，中国银行业仍然没有建立完整的、清晰的认知与范式，一部分工作具有探索和实验性质；而随着银行数字化转型步入深水区，过渡期所具有的矛盾冲突就凸显出来，并对既有的行动产生怀疑。因此，当前中国银行业亟待对当前数字化的阶段性以及未来5-10年发展方向，进行进一步的厘清，并统一银行内部的认知。

事实上，由于以大模型为代表的人工智能应用的成熟，中国银行业的数字化正进入新的阶段。相对于当前以互联网的有限连接、有限的智能化应用、初步的大数据分析以及初级的平台化发展等为特征的银行数字化，未来的银行数字化将以全面互联、数据驱动、平台支撑、全局智能为主要特征。推动数字化逻辑的升级，是破解当前数字化挑战的关键所在。以数字原生为核心，未来中国银行业要构建前中后台一体化的平台商业模式，推动以新一代人工智能为代表的金融科技深度创新与广泛应用，重构一体化的、逻辑一致的、以线上化为主的银行体系。具体而言，中国银行业的数字化要实现4个all的切换：从以线下为主的数字化到all in on line；从局部部门和条线到 all in one bank；从行业到all in ecology；从IT系统开发到金融科技深度应用（all in technology）。

4.未来十年我们在哪里？

未来5-10年，中国银行业将向几个方面进发：

一是数字原生银行。以顶层设计重构的统一的平台体系，摒弃过去不断堆砌、逻辑混乱的银行数字化体系。

二是智能驱动银行。以数字化为基础，人工智能将成为运营与决策的枢纽，人与技术关系将被重构。

三是轻型化的敏捷银行。轻资本、轻人力、轻机构、轻组织、轻资产、强服务；从产品敏捷、系统建设敏捷向整个组织的敏捷拓展，为客户提供一体化的、企业级的产品与服务。

四是精益化银行。在后规模时代重建盈利能力，规模扩张将让位于精益化管理。以技术为依托，以智能化为特色，精益化的资产负债管理，精益化的客户管理和服务，精益化的风险定价能力，将成为银行的关键能力。

五是生态性银行。从某种程度看，银行新型组织应该是如下企业组织的现实版或者说是折中版：未来所有的企业都会形成蜂窝式的组织，任何一个小蜂窝的死亡都不意味着死亡，但同时整个组织又在不断地裂变；而在蜂窝的下面会有一个底板，这是公司的价值观、资本和人才，在底板之上，各自为战，失控成长。基于此，银行需要打造一种生态式的组织；要通过生态性组织建设，支持内部协作与外部合作，支持对创新创业的支持。

5.结构变革的动态平衡。

新增量发展、数字化推动的运营革命以及5个银行建设，本质上是银行系统结构的调整，它是未来中国银行业变革的主线。但需要明确的是，在结构转型中，并不完全是新旧替代的对立关系，这对把握转型的策略与目标非常重要。

总体而言，未来5-10年，中国银行业的结构之变，主要包括几个结构关系的处理：

一是要素配比：技术——人工结构。技术，尤其是人工智能技术的广泛深度应用，是未来5-10中国银行业变革的关键推动力。但技术不是孤立的，同时技术应用的成熟也是逐步完善和发展的，它需要与专家经验、一定程度的有人的业务模式相融合。

二是服务形态：线上——线下结构。从线下为主的银行体系和底层逻辑切换到线上为主的银行体系和底层逻辑，是未来中国银行业运营革命的内核。但这并不意味网点消失。网点需要在新的体系和逻辑下，重新定位自身的功能与价值。扮演好线上线下服务支点、深入社区的触点等服务角色。

三是业务结构：战略新兴业务——传统主流业务。小微金融、科技金融、农村金融、绿色金融、养老金融扮演着新型战略业务的角色。但并不是说既有的业务不重要。后者在规模上可能仍然扮演着关键作用，只是其难以扮演增长引擎。因此，未来5-10年，各银行在积极打造新业务引擎的同时，也要积极推动传统业务的转型和升级。比如零售业务中，要更加关注消费金融，对公业务中重点发展交易金融等等。

四是组织架构：总分、前中后台关系重构。当前总分、前中后台的改革，更多是一种权力博弈的轮回，但却无法从根本上解决问题。未来5-10年，中国银行业有望通过技术的深度、广泛应用以及数字化运营革命，打破上述循环关系。建构起以客户为中心的、以人工智能为驱动的、人与机器有机融合的运营体系以及与之相适应的架构体系，并由此实现技术与流程变革推动的组织轻型化发展。

五是发展方式：外延与内涵结构。新增量增长无论是从短期规模，还是从难度看，其都难以独立完成重建中国银行业盈利能力的重任。另外，新增量增长也并不意味着粗放。因此，苦练内功，推动发展方式转变，构建节约化、内涵型的发展模式，仍然是中国银行业不可或缺的方向。与裁员、降薪不同，未来5-10年，中国银行业的发展方式的转变，更多的依靠技术和数字化，通过银行经营管理的精益化、智能化来实现。

6.重塑中国银行业的经营哲学。

新的逻辑范式，还需要相应的上层建筑与之相适应，这就是中国银行业经营哲学的进化和发展。对于中国银行业来说，当前几个问题的认知的深化非常重要。

规模价值的认知。在过去20年，由于经济的快速发展以及作为主要抵押物房地产价值的持续提升，规模和价值创造是几乎等同的。但在未来5-10年，这个结论不再一定成立。而且在数字化的背景下，银行的规模的变动将更快、更加变化莫测，这在降低规模的意义的同时，也更强化了流动性风险的管控难点。

银行的边界。最近几年，为了解决获客问题，银行进行了多种跨界探索，但大多数不成功。因此，银行的边界在哪里，需要去深入的思考。场景是作为金融的增值服务存在还是作为独立商业实体存在，需要银行去厘清边界并采取恰当的商业模式。当前中国银行业的问题就在于用金融增值服务的定位和模式来处理独立商业实体的运行问题。

AI对银行经营哲学的影响。当然，随着人工智能的广泛而深入的应用，AI对银行经营哲学的影响也将逐步凸显出来。与传统的以人和制度架构为核心的银行体系相比，由AI驱动的数字化银行体系，其经营管理的理论根基将发生重大改变。由于银行运行以及流程连接中减少了大量的人为干预环节，传统系统下的组织间的矛盾、对人的管理，其重要性下降很多。传统上，银行管理重在对人实施控制与激励。但在AI的环境下，银行管理将更加重视对人的关怀，使之更好的融入数字化的体系中。

结束语：实践、时间——新十年的起点与终点

正如我们的分析，未来5-10年，中国银行业将进入到一个以长期产业战略升级进而重建行业发展动能的新的历史时期。在这一时期，行业要以战略新兴业务的增量发展以及银行关键系统的一体化升级作为切入点，推动银行的技术应用和新逻辑下的运营革命。以战略转型为银行的发展和改革再造空间。

对于个体银行而言，随着大行下沉、乡村振兴以及互联网巨头跨界金融，传统的行业分工已经打破；而随着中国经济社会的转型加速、新一代信息技术革命加快落地，当前中国银行业既有的竞争格局也已松动。未来10年，由于内外部环境的急剧变革，行业普天同庆的情形将不复存在。行业分化将进一步凸显，发展异位的情形将更加频繁上演。无论过去、现在有多成功、有多强的银行个体，在转型上止步不前，就意味着为未来所抛弃。

未来10年，不仅是银行“强转型”时代的来临，更是银行竞争密码的转换。在未来10年，战略很重要，战略执行很重要，但战略的沉淀能力，才是决定成败的关键密码。在一些银行的战略推行中，竞争对手一重视，份额立马快速下降，外部环境一旦发生变化，相关业务的坏账率并不比同业少。这说明了什么？说明相关战略的推行并没有沉淀为银行的核心竞争力。

从过去20年的行业发展现实来看，具有核心能力的特色化银行，其竞争优势并不特别明显。其原因就在于宏观经济环境为各类银行提供了充分的市场空间。不过未来10年，情况将大不同，转型在银行发展中将扮演更为重要的角色，战略能否转化为切实的核心竞争力将关乎相关银行的发展与活力，进而决定自身在新一轮行业竞争的境遇。从这个意义说，战略的沉淀能力才是决定未来竞争格局，尤其是大型银行沉浮的关键密码。

那么，战略沉淀能力包括哪些内容呢？一致性、系统性、稳定性、技术性、下沉性。战略不能反复，战略落地是一个庞大的体系，政策、人员、资源都需要一定稳定性，需要长期深耕，要有核心的技术，战略不能浮在总行和分行，要下沉到客户经理，下沉到具体的客户。这不仅是一个扎实实践的问题，更是一个藉由时间的淬炼与沉淀过程。正是在马蔚华领导下的14年努力，招行才奠定了中国银行业零售之王的特色化基础。

不过，现实中，这种能力往往是稀缺的。银行app的战略反复，问题不在于战略方向，改革方向并不是重点，做出特色都会成功。但反复恰恰反映了相关工作并没有做实。于是，其反过来又造成战略的动摇。

一般而言，在战略实践中，大行具有资源快速整合到位、业务快速上规模、迅速成体系的优势，但大行往往也面临下沉性不足、工作根植性不强、体系稳定性不足等挑战。

不过，这也给中小银行的发展留下了空间。当前，大行下沉，给中小银行尤其是农商行造成很大压力。但相关银行并非没有属于自己的发展空间。当然，这不是因为大行在战略上的摇摆，甚至是退却；而是取决于相关银行能否把大行无法做到的工作做到极致。试想一个客户一进网点，网点员工就认识对方，客户经理进入村居中连狗都不叫的银行，会没有发展空间吗？当然，即使是最成功的那些具有鲜明经营特色的银行，强如台州模式，同样需要将上述成熟的社区银行模式与新技术、新模式相融合，在新的转型中赢得新的发展动能。

总之，大道至简——个体银行的成败，有密码，但没有秘诀。和我们所谈到的新能源汽车行业一样，它讲述的同样是关于实践与时间的故事。它是未来10年个体银行是否是“好银行”的试金石。

“强转型”时代，受影响的还有作为银行员工的个体的人。对于每个银行人来说，影响行业发展的因素，趋势将大于周期，技术与业务的融合、技术对人工的替代不可避免。精致的利益计算的价值渐失，而在趋势的洪流中去抉择，将自身的努力与变革大潮相结合，则更有益于自身价值的实现。规避内卷的职业红海，找寻人生的蓝海，是未来5-10年银行职场人需要深入思考的问题。

2024，已经到来。如果说，十年前中国银行业开始告别了持续10多年之久的黄金时代——彼时的2014年，中国银行业的盈利能力达到了一个历史高点，但之后便进入到一个持续10年的调整期。而2024年，我们则期待着它成为又一个10年的启点——因为，中国银行业的盈利能力在2023年已经达到了一个历史的低点；而金融监管总局的成立、新一代金融领导者的换届、新资本管理办法的出炉以及人工智能领域的新进展，无一不是在宣示着2024年的启点意义。

未来10年，一个以转型为发展和改革再造空间的新时代——它起于实践，而必将终于时间——时间将彰显那些躬身实践、踏实实践的机构转型的力量。而2014年以来激荡10年的结束，不仅应是白银时代的延续，更应是中国银行业黄金时代的重建。