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张涛，重庆城市职业学院教授，重庆建筑科技职业学院教授，重庆科技大学硕士生导师，重庆莱信文化旅游公司董事长，重庆英才（名家名师），张涛重庆市级技能大师工作室领衔人；国家文旅部旅游星级饭店评审专家，重庆市文旅委专家顾问。在国内外发表多篇文化及旅游住宿业相关领域论文专著，对新时期的文化旅游业有着独特的探索和思考。在瞬息万变的现代酒店行业发展中，革新不再是一个选择，而是持续生存的必需。面对日益激烈的市场竞争和客户需求的不断演变，酒店行业的运营管理站在了一个关键的十字路口。我们需要进行深刻的自省，重新审视自己的管理方式，以及与员工之间的互动相处模式。这不仅是一个关于策略和流程的变革，更是一个关于人心和文化的转型。文章《酒店管理革新之路：管理者的自省与员工互动的探索》将研究这一变革过程中的核心要素：组织进化、事业共同体意识。我们将深入分析这些要素如何塑造了酒店业的新面貌，并特别关注员工的职业规划和工作中感知——这两个经常被忽视，但对于实现真正的管理革新至关重要的方面。在面对行业内普遍存在的“招不到人”和“留不住人”的现状时，以前度假酒店才出现的潮汐式波浪型经营特征，开始出现在城市酒店，特别是大体量规模型旅游住宿业，酒店经营从原来的全年平稳发展过度到全年市场的不稳定，特别是疫情后，经营高峰往往出现在当地发生现象级旅游、特殊节日旅游和大型会议赛事召开的时段，而一旦高峰过后就是惨淡的低谷，以至于出现明显的高低极限峰值的经营波动；也由于经营的不稳定，企业谨慎开展团队建设和员工素质提升培训，很多酒店出现突然临时有生意的时候又没有基层服务人员，到处抓人，临时救急，服务质量严重打折，也导致基层员工疲惫不堪，大量流失和离职改行；因此，这些问题导致我们需要对员工队伍的管理策略进行深刻的自我反省和调整。这不仅是对当前挑战的应对，更是推动组织进化的关键步骤。在招聘方面，显而易见的是市场上的人才与我们的需求存在显著脱节。在参加各大学校的交流活动时，深感当前职业教学内容与行业岗位要求之间存在显著的断层。这一问题不仅影响了新入行员工的适应和发展，也对新晋员工职业生涯规划产生了消极影响。而这一观点在今年的《中国旅游饭店协会大会》上也得到了众多专家的共鸣，被认为是未来用工的主要痛点之一。这种现象促使我们必须重新审视我们的用工方式与管理模式，以更好地适应行业的实际需要。特别是对于新入行员工，我们需要提供更为具体和实用的指导，以便他们能够迅速适应行业环境。关于员工留存问题，行业认识到，仅靠提高薪酬福利是不够的。更重要的是营造一个支持性和激励性的工作环境，提供明确的职业发展路径和持续的职业成长机会。我们需要建立一个开放和透明的沟通平台，让员工感受到自己在组织中的价值和重要性，重塑行业的信心。在面对行业内普遍存在的困境，我们深感需要对行业的人才管理策略进行深刻的自我反省和调整。这不仅是对当前挑战的应对，更是推动组织进化的关键步骤。当前酒店行业管理者面临一个显著的管理挑战——代沟式的管理矛盾。在美国，尽管有5673名酒店经理在职，平均年龄达46岁，在中国，40岁以上的酒店总经理比例也在逐年提高，呈现管理层年龄的上升趋势。这种年龄结构的变化，不仅揭示了管理层的年龄趋于增长，也反映了管理方式上可能存在的代沟问题。通常，年轻的员工具有独特的个性特点，他们抵触传统的、教条式的、多层级式的、等级森严的、仿佛“家长”说教般的管理方式，追求创新、自我表达、个性表现和张扬、以及更平等的沟通方式。而年长的管理人员在接纳新管理技术和理解年轻员工的需求方面可能存在一定的滞后，Get不到员工的思维点，导致员工感到被忽视，无交流共同话题，从而聊不到一块儿，导致团队的精神面貌和工作氛围低迷压抑。由于酒店管理延续和传承了国外上百年的管理模式，且多年没有太大的变化，包括很多的SOP（标准操作流程）和岗位流程都是在国外大酒店集团管理模式的基础上借鉴和演变，酒店本身产品的传统，家长式的管理方式在传统行业中又较为常见，这种风格倾向于说教而非多于平等相处式的沟通，偏向于论资排辈而非过高的能力和效果。这种多年延续的管理方式通常会抑制员工的创造力和主动性，影响团队的整体活力和创新能力。由于部分管理人员对新生事物的追求不足，可能缺乏探索新鲜事物和话题的意愿，这不仅限制了他们个人的成长和发展，也可能造成与年轻员工之间在思维和价值观上的隔阂，酒店行业在面对新生事物的普遍反应以及对产品的创新创造和服务的与时俱进都是比较迟钝的。此外，随着较多管理者的年龄增长，精力和注意力也变得有限，由于每日的忙碌接待和日常事物的缠身，还有经营成本的预算控制，导致管理团队外出参观学习的机会较少，很多管理干部的成长过程都是师徒帮扶或者排资论辈到时间了；有的成长路径只能“自学成才”，后面也只有“自娱自乐”，随心所欲了。同样，他们在管理过程中可能也更多地依赖于传统的管理模式和固有的社交圈，而不是积极拓展新的交流和合作机会。这种状态不利于构建一个开放、包容和充满活力的工作环境，也可能影响组织对市场变化的响应速度和创新能力。以至于每个酒店的管理结果因为个人、因为团队的能力和水平差距，最终呈现管理效果千差万别。与管理层面临的挑战相对应，员工在当前的酒店行业中也面临着自身的一系列现状和挑战。特别是年轻员工，尤其Z世代和千禧一代的员工，他们成长在一个信息爆炸、高度连接的时代。他们不仅渴望更多的自主权、发言权和创新空间，而且期望工作中能够提供个人成长和发展的机会以及展示个人个性的平台。年轻员工对于管理风格和工作环境的要求也与传统观念有所不同。他们更倾向于平等、开放的沟通方式，反对权威和层级式的管理。他们希望被听到、被理解，渴望得到及时、具有建设性的反馈以及认可，他们任性，不刻意盲从“前辈”，能表达“不明觉厉”的好感都是他们最后的认同底线。他们对工作的期待不仅仅是稳定的收入来源，更看重工作的意义、个人价值的实现以及职业发展的前景。此外，他们更加重视工作与生活的平衡，倾向于灵活的工作安排和有趣、有吸引力的企业文化。当这些期望和需求在现有的管理体系和组织文化中得不到满足时，年轻员工可能会感到挫败和不满甚至抱怨。这种情况不仅影响他们的工作表现和工作满意度，还可能导致年轻人才流失，对组织的长期发展造成不利影响。
自省并非仅仅是一种思考方式，更应该转化为实际的行动和改革。为了确保这种转变是务实且高效的，以下是我认为管理者应该采取的行动：我们应该制定一套全面的自我评估标准，涵盖管理技能、沟通能力、决策能力等各个方面。通过这种自我评估或者上级评估，我们可以清晰地了解自己的长处和短处，从而有针对性地进行改进。定期反思是提升管理能力的关键。我建议我们可以通过写工作日志或者定期举行非形式非固定地点的沙龙式交流的方式，与团队成员分享我们的心得和经验，同时坦诚表达自己的体会、不足、困惑和工作困难，以及希望得到的帮助和改变的积极态度。主动寻求员工的反馈对于理解员工的需求和提升管理水平至关重要。无论是通过匿名调查还是一对一的深入交流，我们都应该真诚地听取员工的看法和建议，让这些反馈成为我们改进的宝贵资源。但是这样的反馈收集不仅仅依赖于过往传统的员工信箱、总经理信箱渠道等，可以给员工一些喜欢的、轻松的反馈方式；比如我们一场活动总结、一场接待总结、一次重大的产品推出、或者一次特色的营销宣传、一次真实管理案例讨论分析等等。让员工思考问题，参与问题剖析，友善的倾听他们的声音。我们应该有着持续学习的心态，保持好奇心，不断地吸收新知识，走出固有的“思维茧房”，探索圈子以往壁垒以外的新知识，制定系统的参观考察计划，学习国内外先进的经验；及时关注行业动态，关注当前现象级话题和营销事件，提升自身的专业素养，提高认知能力以及生活爱好。通过参加培训、参观学习，阅读书籍和期刊等方式，我们可以保持自己的思想和技能的前沿性，新鲜性。要接受新一代年轻人的思想，接受他们的优点，学习他们的长处，倾听他们的表达声音，让他们在组织中发挥作用，不要遇到不服管，有个性的员工就“谈虎色变”，过度紧张。只要不是故意跟组织完全对抗的违反原则的事情，都应该去鼓励和包容，同时对于他们喜欢的事物和话题，要去学习和了解，寻找共同话题，不要以老资格、老经验去喋喋不休的讲道理、摆资格，不以长者自居，而要学会做个年轻心态的“大哥哥”、“大姐姐”、好闺蜜、好朋友，做事业的好伙伴。知识和技能的学习只有通过实践才能真正内化和成长。鼓励我们将学到的知识和技能运用到实际工作中，不断尝试新的管理方法和策略，尝试创造服务和产品，创新营销手段，从实践中总结经验教训，并基于这些经验持续改进我们的管理方式。通过这些自省的实践，我们不仅能够不断提升自身的管理能力，还能为团队构建一个更加健康、积极和开放的工作环境，共同推动组织的健康发展和成功。
在日常管理实践中，与员工建立深层次的共情联系远比单纯的认知传递更为重要。长久以来，管理人员倾向于将管理聚焦在知识分享和经验传递上，这虽然是管理的重要组成部分，却往往仅涉及客观事实和可量化的技能。然而，随着时代的变迁和员工背景的多样化，单一的认知交流已不足以满足现代管理的需求。真正的管理艺术在于共情员工的感知。安全感、归属感、存在感、成就感和使命感等感知层面的需求，与员工的情感和内在动力紧密相连，对他们的工作表现和整体幸福感产生深远影响。“感觉好才能做得好”通过共情这些感知，我们能够建立更深层次的纽带连接，更有效地激发员工的潜能，这与经验相比，更能让人感得真实和可信，“共情”也发能极致地发挥工作激情和自我驱动作用。
构建一个互动密切、价值观共鸣的企业文化对于实现管理革新至关重要。我们必须在与员工的每一次互动中传达和强调我们的核心文化。但企业文化不应该只是抽象的口号或者遥远的理念，相反，它应该是具体、可感知和可实践的。可以通过分享真实的员工故事、成功案例以及日常工作中小的成就来实现。例如理想汽车用一个杯座尺寸的描述，让告诉员工，真正的“客户导向”不是具体的数值，而是杯座能放下脉动还是矿泉水的具体体验，类似这样的故事和例子应该反映出我们的核心价值观和理念，也能被员工更快传播和理解。只有当组织成员都深刻地理解并实践企业文化时，组织的每个人都能在实现共同目标的过程中找到自己的位置。这种深层次的文化融合将促进团队间的信任、尊重和合作，激发员工的创造力和热情，最终实现个人和组织的共同成长和成功。酒店企业与职业学院之间的紧密合作对于培养适应行业需求的人才至关重要。企业应明确提出基于行业现状和前瞻性的人才需求，预测未来的技能趋势，并与学院共同制定教育目标和课程内容。学院在此基础上，应重视对学生的职业规划引导，构建全面且深入的知识体系，重视“文化”对工作的深远的影响，不仅包括专业技术知识，也要涵盖对行业趋势、社会经济以及受挫心理学等人文学科的深刻理解。同时注重学生实操技能的培养和演练，通过“练武”的实际操作和技能竞赛，提高学生的专业技能和行业知识的了解能力，让实操完全的接近进入社会后企业员工身份的角色。学校扮演的角色除了专业知识的理论教学外，还应该是企业的“职前教育”学堂，而企业除了给年轻人事业成长外，还应该扮演的是学校理论知识联系实践的持续“延伸学习平台”，企业早一步进入学堂，学校持续的帮助企业培养人才，这样的教育不仅系统的塑造学生的职业才能，也能大大提高学生对行业的信心和个人成长，也为行业提供了具备创新能力和实战经验的优秀人才。传统的管理哲学中对执行力的过度强调可能会限制团队的创新潜力。在许多传统行业企业中，尤其是在我们的酒店业，执行力被视为成功的关键。确实，强大的执行力是确保日常运营流畅和维持高服务标准的基石。然而，如果我们仅仅关注执行力，而忽视了创新，就可能陷入一个自我限制的圈子。在这种“执行至上”的文化中，我们可能会发现一个有趣而又令人担忧的现象：即使我们招聘的是富有创造力和创新能力的人才，但在进入组织后，他们往往会被转变为单纯的“工具人”。这种转变不仅抑制了他们的创新潜能，也限制了组织的整体发展。我们期望人才在加入时能发挥其智慧，但在实际工作中，过度的执行力要求却可能使他们的智慧和创造力被束缚。应该如何打破这种模式，实现执行力和创新力的平衡。相信，只有在执行力与创新力并重的环境中，我们才能真正破圈，实现持续的发展和改进。为此，我们需要重新评估我们的管理理念和实践，鼓励团队成员提出新的想法，创造一些更有温度，更有人情味的服务行为与场景，同时也为这些想法的实验和实施提供自由发挥的空间。这种转变当然不容易，它可能意味着改变根深蒂固的管理模式和文化。基于这些深刻的自省和对当前管理现状的分析，接下来我将提出一些具体的建议，旨在应对上述提到的人才管理挑战，实现执行力与创新力的有效平衡，从而推动我们酒店行业朝着更加积极和创新的方向发展。要推动组织进化，并有效应对酒店行业当前的人才管理挑战，我们需要结合多个管理学概念来构建一个更加灵活、创新和人本的管理体系。将员工从简单的执行者（帮手）转变为创新和发展的推动者（推手）。这需要我们采用更加开放的管理风格，赋予员工更多的自主权和决策能力。
在组织中，我坚信赋能不仅是一种管理策略，更是一种信任和尊重员工的表现。这意味着，我们需要与员工进行深入的交流，深刻了解和梳理他们在工作中遇到的困境和挑战。我们更重视过程而非仅仅着眼于结果，因为在过程中的每一次尝试、每一个决策、每一次反思都是员工成长和组织进步的宝贵机会。可以采取了KPI和OKR相结合的方法能科学的配比“结果导向”与“过程导向”。以组织为单位，从上至下进行的KPI考核，能确保了团队的整体目标和个人目标紧密结合，保持组织目标的一致性和明确性。同时也鼓励员工从下至上拟定OKR，这不仅赋予了员工更大的自主权，也促进了员工对组织目标的深入理解和积极参与。这种双向互动的绩效管理体系激发了团队的活力，确保并实现“顶层支持”和“底层驱动”。在组织中，保持好奇心被视为推动创新和进步的关键因素。正如考古学家深入地层挖掘珍贵文物一样，我们鼓励每一位员工培养对行业知识和趋势的深刻好奇心，用考古的心态去寻找行业的历史过程，驱发对行业发展的兴趣、赋予对行业传承的责任。这意味着不满足于现状，不断提出问题，探索未知领域，寻找改进和创新的机会。为此，要为员工提供必要的资源和支持，鼓励他们进行市场调研，研究最新的行业动态，参与创新项目。我们也定期组织内部分享会和研讨会，让员工分享他们的发现和想法，从而激发团队成员之间的灵感碰撞和知识交流。事业共同体是组织与企业文化共同作用的结果。它是一种组织成员的共同认同感，是成员们不仅仅是为了工作而工作，更是为了实现共同目标和使命而努力。员工与管理者都是事业的“合伙人”，是事业发展的每一个关键，也是彼此成就的力量，大家因为共同的事业，建立了共同的人脉、圈子、友谊和身经百战的工作经历，以及共同完成一个个日常阶段性任务的小目标、全年计划完成的中目标、再到打造自己酒店成为家喻户晓值得骄傲和自豪社会品牌的大目标。这些无法忘记的过往、那些共处的工作环境，那些冷暖共知的四季交替，都会留下了青春与岁月战斗的痕迹，因此，大家都有责任为了自己热爱的事业一起奋斗，成为事业共同体，打造许多年后值得乐道的生命记忆。在制定未来规划时，要确保员工能看到自己在其中的角色和贡献。秉着“我们的未来有你才不是梦”的诚意，这意味着在规划和目标设定中要考虑员工的需求和期望，例如公司未来三年、五年发展计划中是也与员工的职业生涯匹配；让员工感到这些计划是为了“他们”和他们一起的发展。
图三：事业共同体是企业文化被组织成员共同认同的结果在探索“酒店管理革新之路”系列中，这篇文章仅仅是一个开始。我们首先意识到管理者的自省和员工互动的双重重要性。为了适应不断变化的市场和员工需求，管理者不仅需要深入反思和改进自身的管理方式，更要紧跟行业动态，拥抱新的管理理念与方法。同时，关注并支持员工的成长和发展，为他们提供充足的职业发展和培训机会，也是至关重要的。希望这篇文章能够启发和鼓励更多酒店企业加入到这场关于管理创新和人才培养的深入讨论中来，当你阅读这篇文章的时候，无论作为酒店组织中的哪一种身份，都安静去思考自身在行业发生裂变，行业发展处于历史转折期，行业正处于一个变革的十字路口的时候，我们愿意作出什么样的改变？是旁观者？参与者？变革者？还是被淘汰者？相信只有通过我们的主动思考，积极的去迎接变革，我们才能开创酒店业的新篇章。———————————————————
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