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营业网点是商业银行探寻市场的触角、展示形象的窗口、筹资营销的渠道、争夺客户的阵地、同业竞争的前线、生存发展的根基……营业网点作为商业银行最基本的经营单元和利润中心，对银行业务发展发挥着最基础、最重要的作用，其整体竞争力的强弱成为银行竞争实力和经营管理水平最直接的体现，只有好的网点，才有好的银行。随着商业银行流程再造和扁平化改革的进行，提高营业网点核心竞争力成为商业银行经营管理关注的焦点。本文尝试从企业核心竞争力理论出发，剖析目前我国商业银行网点存在的问题，探讨提升网点核心竞争力的有效途径。 一、银行网点核心竞争力的内涵及特点 1. 企业核心竞争力的含义 1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和英国伦敦商学院教授哈默尔在合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出了“核心竞争力”的概念，开启了企业核心竞争力理论研究的序幕。概括来讲，企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、竞争对手难以模仿的、长期沉淀下来的知识、资源和对知识资源的组织管理能力。 2.银行网点核心竞争力的内容和特点 商业银行营业网点核心竞争力可以概括为：在营业网点建设和经营发展中积淀和创造的核心知识资源（如：核心业务、核心技术、核心客户、核心人才、核心机构等）和核心组织管理能力（如：核心理念、核心战略、核心机制、核心模式等）构成的综合体系。只有核心知识资源和核心组织管理能力两方面核心要素共同作用才能转化为商业银行营业网点的核心竞争力。根据企业核心竞争力理论，银行网点的核心竞争力具有如下特点： （1）价值性。银行网点核心竞争力在于对优质客户具有独到的识别能力和维护能力，提供的金融产品和金融服务具有客户看重的、感兴趣的甚至是渴望得到的价值。不断发现高价值客户、提供高价值服务、为有价值的客户创造价值增值是网点核心竞争力价值性的体现。 （2）延展性。银行网点核心竞争力延展性在于利用自身的业务和技术优势为新产品和新服务的持续推出提供支持，利用自身的优势和专长为不同行业、不同层次的客户提供特色服务，竞争优质客户等等。例如：网点利用丰富的产品线和客户经理的专业知识开展客户的分级管理、分层服务，向一般客户提供到时理财提醒服务，向中高端客户提供资产保值、增值等贵宾理财服务，向私人银行客户提供专属、隐秘、量身定做的私人银行服务等。 （3）独有性。银行网点核心竞争力体现在长期经营活动中沿着既定的管理和制度轨迹逐步积累起来的独有的经营理念、运作模式、营销方式、激励机制、管理制度等等，因其具有鲜明的独特性，所以很难被竞争对手所掌握或复制，更不能进行交易。 （4）动态性。网点要长久保持核心竞争力，就必须对核心竞争力的构成因素进行持续不断的关注、创新、培育和发展，要时刻分析自己的资源和能力，对网点的核心资源进行重新配置，对能力进行深度挖掘和培育，实现核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心能力的竞争优势。 二、当前我国银行网点普遍存在的问题 网点布局和结构不合理。 网点服务效率不高。 网点服务品质不稳定。 网点服务创新能力不足。 网点高端客户忠诚度低。 网点员工责任感、归属感不强烈。 网点激励机制不到位。 三、提升商业银行营业网点核心竞争力的思路与对策 通过上述分析，笔者认为目前商业银行营业网点核心竞争力建设，应该紧紧围绕核心要素，针对核心竞争力建设方面存在的问题，充分结合本行、本地区实际情况，从树立建设意识、强化核心要素、加强网点建设、优化操作和服务流程、加强市场分析、建立激励机制、打造员工队伍、构建网点文化八个方面开展工作，使核心要素有机结合，共同作用，凝聚和提升营业网点的核心竞争力。 1.牢固树立提升营业网点核心竞争力建设的意识 营业网点是商业银行最基本的经营单位和利润中心，对银行业务发展发挥着最基础、最重要的作用，银行必须增强建设营业网点核心竞争力的意识，从总行到基层营业网点都应该牢固树立“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标”的思想，把提高营业网点核心竞争力作为一项长期的系统工程来抓，建立提升营业网点核心竞争力的长效机制，增强危机感、紧迫感，关注基层，支持基层，内部资源要重点向基层倾斜，把基层营业网点做大做强。 2.着力开展核心竞争力要素的开发、改进和升级 从核心竞争力要素的管理层次分析，总行、一级分行总揽大局，应该从核心战略、核心理念、核心机构、核心业务、核心产品方面发挥宏观指导和开发创新的作用，实现核心竞争力要素的不断升级；支行和营业网点主要从核心客户、核心人才、核心模式、核心机制方面发挥主导和创新作用。要培育、增强并长久维持营业网点核心竞争力，支行和营业网点必须主动适应经营环境、客户金融产品需求和金融服务技术的变化，密切关注金融同业的发展动态，时刻专注于营业网点核心竞争力的培育，深入调查研究建设网点核心竞争力的策略和方法，积极培育和努力扩大营业网点在竞争力核心要素上的领先优势，逐步形成营业网点独有的、维持领先优势的核心竞争力。 3.加强各层次、各类型网点渠道协同建设，培育各具特色的核心竞争力 一是要抓好实体网点布局，做大做强，形成品牌，按照网点分类、功能分区、客户分层、业务分流的标准，统一规划和设计营业网点，力求改造一个亮一个，新建一个强一个。要通过撤并、调整效益低下和布局重叠的网点，科学调整普通交易型网点在整个销售渠道中的占比，要紧跟城市建设步伐，加快贵宾理财中心、财富管理中心和私人银行等多功能网点的建设。要充分发挥财富管理中心的旗舰作用，为高端提供专家、专业、专属的服务，竞争处于金字塔尖端的核心客户；发挥贵宾理财中心的中坚作用，提高网点集约化经营水平，利用丰富的产品线和高素质的客户经理，提升中高端客户群体的满意度和忠诚度；发挥一般理财中心的基础作用，提高网点业务综合化率，为广大中低端客户提供快捷的结算服务和丰富的理财服务，挖掘和培育潜力客户；发挥金融便利店的便利作用，满足一般客户的普通业务需求。通过网点转型，促进分行范围内财富管理中心、贵宾理财中心、一般理财中心、金融便利店各梯次网点的合理布局和科学配置，促进营业网点整体由营销服务型向质量效益型转变，提升营业网点整体竞争实力。 二是要注重虚拟网点与实体网点的协同发展，要加快离行式自助银行渠道建设，增加自助终端、ATM、自动存取款机等自助设备的布放，发挥自主设备对柜面业务的分流作用，降低运行成本，提高服务效率；要加快电子银行渠道建设，拓宽电子银行产品服务范围，加大高附加值产品的推广应用，为客户提供深层次、个性化的服务。通过实体网点、自助网点渠道、电子银行渠道“三驾马车”的齐头并进，培育不同层次和类型网点各具特色的核心竞争力。 4.以客户为中心，优化操作流程和服务流程 一是优化业务操作流程，改变重流程轻服务、重风险轻效率的传统，以客户为中心梳理操作交易，针对不同产品的特点设计多样化的业务处理流程，客户对接环节要集中一次性处理完毕，非客户对接环节逐步转移到中后台集中处理，中台为前台提供专业性指导，后台为前中台提供中央化操作服务，前台直接为客户提供一站式、全方位服务。 二是优化客户服务流程。要全面整合再造网点服务流程，明确网点负责人、营业经理、大堂经理、营销理财经理和柜员的岗位职责，细化各业务环节的衔接传承，使网点服务由结果控制转向过程控制，不断发现和改进低效环节，真正建立起一套识别引导→接触营销→业务处理→关系维护面向优质客户的服务流程。柜员或大堂经理通过识别推介优质客户和分流引导普通客户实现网点服务差异化和有限资源有效配置；经过识别引导之后，客户经理通过与客户深入沟通，发掘客户的理财需求和其他金融需求，制定客户满意的理财策划方案或提供具有专业水准的咨询服务；通过接触营销成功后，为客户办理购买金融产品的手续，也就是完成购买产品的业务操作；在网点管理人员组织和客户管理系统支持下，由客户经理为优质客户提供各种个人金融附加服务和日常关系维护服务，最大限度地创造和维护客户价值。 三是开展分层服务。根据客户贡献的“二八定律”，网点转型必须建立在客户细分的基础上，针对高端、中端、低端等不同类型客户，建立与之相适应的服务体系。低端客户的低价值需求大多由柜面服务、自助设备、电子服务渠道来满足；中端客户的稳定价值需求在物理网点的现金服务区、理财服务区、由大堂经理、理财经理与综合柜员共同配合完成；高端客户的高端需求通过提供私密服务空间、专属客户经理、专家理财团队、金融顾问及私人银行服务等高附加值、个性化的金融服务来满足，体现客户的尊贵身份。开展分层服务就是要引导网点和员工重点关注中高端客户的金融需求，要加强客户需求分析，提高市场反应的灵敏度，形成以客户为中心的经营模式和管理制度，增强营业网点的客户关系管理能力和整体营销能力，培育营业网点的核心客户，打造营业网点区域内的核心竞争力。 5.以市场为导向，加强调查分析，推行标杆竞争 银行营业网点要牢记以市场为导向的方针，加强调查研究，时刻关注金融形势发展，时刻了解金融同业的发展动态，要了解自己的客户，还要了解自己的对手。面对激烈的竞争形势，要放下架子，加强市场调研，在巩固自身传统优势的同时，师人之长补己之短，打造真正强大的核心竞争力。在虚心向竞争对手学习的同时，还要积极推行标杆竞争。所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候，将对手这些先进经验做法作为自己学习借鉴和追赶超越的目标，即：设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自身不断进步，形成兼容并包又特色鲜明的核心竞争力，持续增强营业网点的创新活力和竞争实力。 6.建立科学的员工激励机制 （1）建立科学的人事激励机制。树立“以人为本”的理念，优化人事机制，开辟多种激励通道,激活人才资源。 一是要做好员工行政职务晋升激励。这是调动员工积极性、挖掘员工潜能最有效的一种方法。要坚持德才兼备，任人唯贤的原则，采取科学的选人用人方法，好中选优，竞聘上岗，让有才能的员工感到有前途、有奔头。同时对管理人员要加强任期考核，不能胜任岗位要求、绩效考评不合格的管理人员要坚决解聘，实现能者上、庸者下；二是要建立健全营销人才、专业人才和技术人才晋升机制。要保证营销人才、专业技术人才在薪酬待遇上不低于同级别高管人员，让他们感到有待遇、受尊重，不让人才受冷落，从而调动各方面人才的积极性，推动金融企业的改革和发展顺利进行；三是要建立普通员工激励机制。对于更加广泛的普通员工，他们虽没有特殊能力，但是对企业忠诚，他们在基层长期工作，任劳任怨，埋头苦干，对企业的贡献虽不突出，但却是稳定的、忠实的。因此对广大普通员工要根据工作年限奖励晋升工资级别，享受某个职级的待遇，以激励更多一线员工默默无闻地为企业作贡献，鼓励更多员工忠诚于企业，服务于企业；四是要建立岗位轮换激励机制。人在同一个岗位上工作的时间不宜太长，否则容易失去兴趣、产生惰性甚至发生风险。关键岗位和重要人才的安排必须保持流动性。优秀人才就要不断赋予他新的任务，尝试新的挑战，变换新的岗位，让他们掌握各专业、各岗位的知识，保持对本职工作的新鲜感，又避免产生亲疏派别，最大限度发挥人力资源的潜力，造就复合型的人才；五是要运用好负激励机制。调动员工的工作积极性、提高其工作绩效，必须完善各项规章制度，加强内部监督，及时发现个别人员的“不作为”和“乱作为”现象，有理有据地对其进行批评教育，使其及时认识并改正自身错误，从而在企业内部营造良好的氛围，扶正压邪，弘扬正气，激励先进，鞭策落后，形成公平合理、催人奋进、奖惩分明的激励机制。 （2）建立科学的薪酬激励机制。 建立合理科学的薪酬激励机制是企业员工激励机制中最重要、员工最关心的一个方面。一是工资薪金要与同业平均水平相适应。金融业属高风险、高效益的行业，较高的工资薪金待遇是合情合理的，好的收入对人才具有吸引力和竞争性。如果工资薪金低于社会一般水平或低于金融同业水平，那么有能力的员工将会离去，员工士气会低落。在美国的银行业中，工资薪金支出仅次于存款利息支出，工资薪金支出应该占金融企业费用支出的主要地位；二是工资薪金的支付必须与贡献大小直接挂钩。薪金与奖金是员工劳动价值的体现，必须与贡献挂钩才能发挥其作用。对成绩出色的员工付以高薪重奖来留住人才，对表现欠佳或违纪违规的员工用罚款低薪来教育员工。工资薪金待遇要区别对待，奖罚分明，充分体现员工的业绩贡献、专业知识、责任难度、经验能力。针对营销人才和业务人才要实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的薪酬激励制度，对贡献突出的员工制定不同的福利激励措施，如带薪进修、奖励旅游等，增强对优秀人才的吸引力，保持员工队伍的稳定性；三是尽快建立员工持股和经理人股票期权计划。员工持股制度是指企业员工通过持有本企业一部分特殊股权，以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的企业激励制度。电视剧《乔家大院》中的乔致庸为工作四年以上的徒弟每年奖励“一厘身股”，这个“身股”就是现在的股权。由于员工持股计划能够在很大程度上解决银行员工与银行所有者之间的利益不一致问题，可以有效提高银行的效率和效益。对于高管层管理人员要尝试实施经理股票期权，这是西方企业普遍采用的对高管激励的措施。它赋予高管在某一期限内(通常3～5年)按预定价格购买本企业股票期权的一种选择，这样可以起到长期激励的效果。 （3）发挥情感激励补充作用。 现代柔性管理理论认为：人既是管理的主体，又是管理的客体，管理必须要从物转向人，对人的管理要体现顺应人性、尊重人格、理解人心、关怀人情，不是依靠管理者的权力进行命令式的管理，而是发掘人的内在动力。这就需要管理者学会使用情感激励的手段，通过强化感情交流、协调领导与员工的关系、激发员工工作积极性。实际工作中，管理者要把员工看作企业的主人，切实把尊重员工的口号落到实处，真正尊重员工的选择、尊重员工的创造、尊重员工的劳动。要从内心信任员工，让员工真切地感受到自身存在的价值，激发努力工作的动力之源。要关注员工的工作和生活，深入基层与员工交流思想、沟通感情，支持和帮助员工做好日常工作，积极为他们营造“家”的氛围，增强员工的归属感和自豪感。领导者还要通过清晰的企业发展目标、岗位任务目标和科学的员工职业生涯规划，激励员工为实现既定发展目标而奋斗。领导干部还要以身作则，身教重于言教,领导干部严以律己,要以崇高的思想境界和模范的人格力量感染人,激发员工的工作积极性和爱行敬业的向心力，引导和带动员工把思想和行动统一到工作上来。情感激励是最考验领导者管理艺术的，它不需要投入太多的物质和金钱，却往往收到意想不到的效果。 7.建立常态化学习机制，打造高素质员工队伍 营业网点要在激烈的同业竞争中始终拥有自身的核心竞争力、保持竞争优势，就必须建立相应的常态化学习机制，打造一支高素质的员工队伍。总行、一级分行要根据形势发展和金融同业的创新步伐，及时对营业网点核心竞争力建设进行有针对性的培训指导，形成常态化的学习机制。同时要建立营业网点职业培训制度，要加强营业网点负责人培训，让他们统一认识、更新观念、练好内功，及时搜集反馈竞争对手的新政策、新做法，时刻保持对市场形势和同业竞争的清醒认识，提高他们发现问题、分析问题和解决问题的能力，扬长避短发挥好自身竞争优势；要加强客户经理培训，积极应对高端客户金融服务需求多样化和专业化的发展形势，鼓励客户经理考取金融理财师(AFP)、国际金融理财师(CFP)资格，加快培养一支业务精通、营销技能和沟通能力较强的客户经理队伍，以满足高端客户资产管理需要；要加强网点员工的业务知识、营销技能、服务技巧培训，提高他们的业务操作能力、营销推广能力和服务客户能力，引导员工树立正确的竞争观、职业成就观，帮助员工克服思想惰性，培育员工的责任意识、大局意识和团队精神，打造一支业务精、服务好、能力强、适应激烈竞争形势的高素质员工队伍。 8.构造营业网点独特的企业文化 加强网点文化建设是培育和提升网点核心竞争力的重要工作，有助于增强网点员工的团队精神和集体归属感。海尔集团总裁张瑞敏说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化。”可见网点文化建设对培育、增强和长久维持网点核心竞争力的作用。网点文化建设应该包括以下内容： 一是建设好一支营业网点管理团队，在扁平化经营模式下，营业网点管理团队既包含网点的直接负责人，也包括分行的相关管理部门，他们对营业网点核心竞争力的培育和提升承担研究、指导、督促和管理的职能。分行要通过公开竞聘等方式为营业网点配备业务开拓能力强、内控管理意识好、业务素质高、责任感强的网点负责人，充分发挥网点负责人在网点核心竞争力建设中的带头作用。 二是建设好一个营业网点的市场形象。通过实施CIS战略，丰富营业网点服务品牌建设的内涵，以服务特性强化网点的市场品牌形象，提高服务标识的可信度，利用营业网点的服务“口碑”，提升高端客户对营业网点的忠诚度。 三是建设一种网点员工认同的价值观。网点价值观的建设要通过网点绩效考核机制、员工职业晋升机制、员工学习培训机制、后勤保障机制、营业网点奋斗目标等来引导，通过机制引导，使员工与网点的价值取向趋向统一，将员工的个人价值实现融于网点的目标实现中，让员工感受到被关心、尊重、理解和信任，培育网点员工的团队精神和敬业意识，充分体现对员工的人文关怀。四是建设员工职业压力释放渠道。主要是通过开展一些有益于员工身心健康的文娱活动、旅游活动、谈话活动等，及时了解员工在工作、生活中的困难并加以解决，使员工的呼声、想法在网点管理中体现出来。银行是国家发展国民经济、保障社会民生、稳定金融市场乃至沟通世界经济的命脉和支柱，银行营业网点是国家现代化程度和社会文明程度的显著标志。同时营业网点也是商业银行最基本的经营单位和利润中心，对银行业务发展发挥着最基础、最重要的作用，是银行汲取市场养分、保持生存发展的根基。千里之行始于足下，万丈高楼起于根基，抓好营业网点核心竞争力建设，必将对商业银行加快改革步伐、规范内部管理、提高员工素质和行业文明程度、提升经济效益和社会效益发挥重要的推动作用。 文章来源：智慧网点建设运营 |
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