美的《分权手册》如何落地？

最近，有不少客户和我讨论，分权授权的落地执行问题。

他们执行过程中的主要问题在于，虽然也推行了类似美的的《分权手册》，但却各种不顺，总是反反复复讨论不清，而且执行没几个月，又会打回原形。

我在《从集权之痛到分权之美——美的如何用分权把企业做大？》一文中，已经写过美的成功分权的前提条件和保障机制等内容，今天就专门分享一下，美的《分权手册》从制定到执行，这个过程是如何落地的。

如下图所示，要把《分权手册》落地，拢共分5步：定原则、分类别、理分权、明制度、抓执行。

我们逐个来说。

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01.

定原则

制定《分权手册》，不能一上来就陷入分权事项的细节，而要先把本次分权的原则定下来。

大的原则来说，本次分权是以加大放权力度、提高效率为主？还是强化风险管控、加强监督为主？或是哪些方面可以放开权限，哪些方面又必须管住？

小的原则来说，比如，一个分权事项原则上限定不超过几个审批节点，以避免过多部门和人员被卷入；部门内不审批完，不得跨部门审批；严禁在分权审批流中过多沟通和反复驳回；事前审批，事后执行，非特别情况不得先斩后奏，等等。

之所以不少公司会陷入分权事项的反复讨论，多数时候就是因为，没有事先确定分权的原则。

原则不定，各行各令。

每个部门都有自己的立场，每个高管都有自己的想法，不事先确定原则的话，每到一个分权事项上，大家都只会更多得考虑自己的方便。如果有提前确定原则，就有了基本的共识，不用事事争辩。

原来在美的时，每到《分权手册》修订前，我们事业部管委会五个人就会先开个短会，把本次的修订原则列几条出来，讨论确定后，再推动后面的具体工作。

那么，每次定原则的依据是什么？

几个高管拍脑袋吗？

当然不行。

定原则的依据，最好从当前的问题出发。

比如，我们在给希音做分权优化时，就先把“提高效率”定为大原则，因为当时它的业务飞速发展，但内部管理效率已经无法跟上业务的速度了。

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02.

分类别

原则定好了，也不要急着进入逐项的分权事项中。

为避免挂一漏万或互相交叉，需要先把大的事项类别，全部分出来。

比如说，你可以按照价值链的环节来分，分成销售、研发、采购、生产等等；也可以按管理重要性分类，从战略规划到行政后勤，逐一分类。实操过程中，便捷一些的做法，可以按部门设置来分类，这样方便由各部门牵头梳理该类分权事项。

每个大类里面有多少事项，不用急着确认。也许有的大类只有五、六项，有的大类会多达几十项，都没关系。先按MECE法则，把大类别分好，保证不重复不遗漏。

如果你认为有些类别过大，不够细致，可以在主类别里面，做次类别的细分，以进一步清晰，就像下面这张图所示。

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03.

理分权

做好类别的划分之后，我们就可以在每一个类别之下，梳理各项分权事项了。

每一个分权事项怎么做，我就不细讲了，因为每家企业都不太一样。不论是在美的每次修订分权时，还是我在辅导其他企业的过程中，都要根据各种具体情况来制定。

不过，有一个问题值得说一下，就是“分级”的问题。

分级有三种，组织层级、职等职级、金额等级。

●  组织层级

制定和梳理《分权手册》，必然会碰到组织的问题。

组织层级是否清晰和简单，直接影响到各种分权事项的设置。

如果组织层级有6级，从总裁到分管副总裁、到集团职能部门、到事业部、到子公司、到子公司各部门，我们就要考虑是否将《分权手册》拆分来做。

美的就是集团先做一份与事业部的《分权手册》，然后各事业部在此基础上，在事业部内部做自己的《分权手册》。如果说子公司很大，业务也比较复杂，视情况可以再做一份子公司的《分权手册》，但这在美的并不多见。

同时，组织层级也直接影响分权审批流程的长短。层级越多，如果分权力度不够的话，那必然就是审批流越长，当然决策效率也不会太高。

这也是为什么美的很注重压缩组织层级的原因之一，毕竟如果那么多层级明摆在那，你再想怎么快，也快不到哪去。

●  职等职级

早些年在美的，职级体现为M1-M8、P1-P5、O1-O5，2020年之后基本都采用1-23的数字来表示职级了。

在分权事项中，比如一个M3（可简单理解为经理级）、P4（可简单理解为高级工程师），或16级以上人员的招聘入职，所设置的分权流程，就应该与这些级别以下人员的招聘入职，有所不同。

所有涉及到人员的入转调离等分权事项，都要有明确的职等职级界定，如果没有界定过或是界定不清楚，在梳理分权时就会成为一个卡点。

●  金额等级

说完涉及到“人”的分权事项，再来说更常见的涉及到“钱”的分权事项。

比如说，一个10万的推广活动，和一个1000万的推广活动，大概率上审批决策流程会不一样。还有涉及到合同金额、采购金额、借款金额、费用报销金额等等，应该说大多数经营活动都和钱有关，我们不可能也不应该用“一刀切”的方式对待。

这时候，通过设置一定的金额等级来进行分权管理，就显得尤为重要。很多事项正是通过额度的放大缩小，来体现集权与分权的“收与放”。

金额越大，分权流程可能越长。到底设置到多大的金额等级合适，那就要具体情况具体讨论了，但分级管理总归是没错了。

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04.

明制度

很多做分权流程的人，哪怕是总监级人员，都经常犯一个错误，就是只把注意力放在分权额度和审批节点上，却忽视了对应的管理制度。

要强调的是，再复杂的一条分权流程，也只能简单地表明审批途径的节点。但如果没有对应制度的支撑，就会缺乏执行的标准细则，也会导致《分权手册》无法软着陆。

我们举一个使用频率最高的费用报销的分权审批为例，这类分权流程，最多也只能看到什么级别的人员，其报销需经过什么岗位审核，最终到谁审批。

但是，这其中的费用报销标准，比如说在一类城市、二类城市、三类城市的费用标准应该不一样，住宿标准、差旅标准、餐饮标准各应该是多少，等等，类似这些内容都无法在《分权手册》中体现，但这条分权流程要想走顺畅，就需要费用报销的管理制度来支撑。

同样道理，很多分权流程都会涉及到相应的制度，比如公司发文，有了发文审批流程，就要明确《公文管理办法》来支撑；比如说招投标，有了招投标的报批流程，就要明确《招投标管理制度》；哪怕是黑名单管理，也应该有《黑名单管理办法》。

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05.

抓执行

《分权手册》的落地，终于到了最后一步。

我最想说的是，最后一步才决定成败。

很多公司愿意花时间精力在前面4步上，但却不注重抓执行，最终导致《分权手册》功亏一篑。

我们抛开“真分权还是假分权”等人的主观因素不说，能否持之以恒地抓执行，这是《分权手册》能否真正落地的重要原因。

美的营运部门会通过具体的案例、数据的统计等多种方式，定期不定期地将所有违反《分权手册》的情况通报出来，如下图所示，包括审批节点设置错误的、模板用错的、驳回次数超标的、流程时效超时的，等等，让各部门都能看到，也让大家都知道《分权手册》是有人在管理的，不能随意改变，更不能置之脑后。

只有坚持不懈的抓执行，才会让所有人养成遵照《分权手册》的习惯。

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最后的话

《分权手册》看上去不难，真正做到位，却也不简单。

美的《分权手册》落地5步法：定原则、分类别、理分权、明制度、抓执行。

定原则，就是先定分权的基调。

分类别，是按MECE法则从大的维度分门别类。

理分权，要注意组织层级、职等职级、金额等级的分级管理。

明制度，要形成相应的制度支撑。

抓执行，是压轴一步，也是最重要的一步。

你的企业是否也采用了类似《分权手册》的做法？

有没有其他更好的方法来实现有效落地？