|
没有流程，就谈不上运营；而我们太多企业内部流程图很多，看起来也比较规范，但这些流程多数是所谓的体系专员或外部辅导顾问给的，而不是真正懂业务的岗位人员主导的或者流程颗粒度太粗，哪家企业的都大同小异，因此容易“两张皮”: 业务是业务，流程是流程！ 又者：流程大不过老板，老板或高管一句话，一次会议就把固有的流程掀翻，流程缺乏敬畏的企业，往往权大于法，导致流程运行没有执行的土壤。 撰文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问 文 审 | T&D 管理变革改进合伙人委员会 
狭义的运营指的是把接到的订单如何高效快速的交付到客户手里。这是端到端横向运作，而承载信息流(决策流+订单流) 的载体就是流程。流程存在的价值是什么？这是一个流程必须回答的问题。比如：订单评审流程解决的是如何更好的接到好订单，评审既不能为了接单而什么单都敢接，置公司风险于不顾；又不能为了规避风险，让机会白白流失。也就是说流程为业务服务，而不是相反；即业务不能为了流程而流程，尤其是僵化，不断得罪客户的流程或者落后的ERP流程。值得提醒的是：在流程没有得到修正之前，严格遵守流程是职业化要求，与流程完善建议是两回事，且不可以个人打着流程不合理的借口或理由去破坏规则。
只要有业务就会有流程，流程就如天然的河道，有水流过的地方就有河道；但企业是商业组织，需要赢得市场竞争，不能放任自流。如果流程没有标准规范，同样的一件事，每个人的认知，作业习惯，顺序，具体做法可能都不一样；即使同样一个人，不同时间做同样一件事，也有可能不一样。
比如：一个报价流程，一个订单评审流程，一个变更流程，一个采购下单流程，一个会议流程都每个人都有一套自己的做法，对于一家公司运作来讲，就充满了各种不确定，而就是这些不确定会带来或制造各种异常，各种差错或事故，如何能让客户满意，如何能比拼过流程标准化程度高的竞争对手？如何能持续赢得市场？好的流程一定是通过标准化在组织内部统一的做法，用可确定的流程去应对外部多变日趋快速的需求与诉求。简言之，以不变应外变，而不是内部比外部还乱，忙中出错，乱上加乱，最后企业用利润买单。
流程标准化的实质在于不断将运营过程中各种好的做法(good/best practice）及时吸收到组织内部，成为一个部门，成为一家公司整体运作的规范，这是一个不断从优秀员工，好的做法总结萃取精华的过程，是个人碎片化资产转化为组织软资产知识管理的过程。
比如：某位销售明星好的客户拜访流程，某位研发工程师好的图纸制作流程，某位检验员好的检验流程等。很多通过ISO9001的企业从来不缺乏流程图，但真正的流程不是顾问老师给的，也不是复制别家的，而是不断把自家好的做法固化迭代的过程。只要企业内部管理者持问题即改善机会的视角，下属或同仁或同行，甚至跨行业标杆做法，都可以触类旁通，他山之石，为我所用。如果流程不能代表或体现先进的理念或优秀管理活动，甚至阻碍了业务的健康增长，就需要适时做调整修改迭代。
流程按照层级与功能，是一个流程族/流程群的概念，而非单一的孤立的流程，就如我们高速网络，需要整体规划一样；就如我们人体的血液，脉络大动脉，是一个有机整体，治理与顶层设计要瞄着企业的商业模式，战略与核心竞争力去构建。流程设计如同盖房子，需要一张蓝图去指引，而不是想到哪做到哪，这样的流程往往支离破碎，流程与流程之间缺乏规范，众多企业的流程千篇一律，无法反映行业的规律，公司的现状。在做对一件事之前，决策者要有通盘考虑，统筹规划，而不是心血来潮，人与亦云，想当然的蛮干硬上一些项目：现状，干部能力，时机，节奏等诸多要素决定成败。当然，企业从小微企业开始，并不见得一开始就要做流程顶层设计，也没有必要，因为这个时候发展的策略，客群，团队都很不稳定，这个时候适合重点解决几个核心流程就好: 比如：下单流程，比如：出货流程，比如：变更流程等。而随着企业发展带来的规模与复杂度，这个时候企业决策者需要有一个较为清晰的流程顶层设计蓝图去实施，尤其是打算上ERP的时候；如果没有清晰确定的流程顶层设计与较为成熟的流程作业规范，上ERP非但帮不到业务，反而会带来诸多烦恼与不适，影响效率与阻碍业务。
流程需要分层，分类，分级规划，分步建设。
比如：一个1-5亿元应收规模的公司硬是把流程设计得规模50亿的很精细，很复杂，是管理过度的表现，管理适度超前，更好的支撑业务发展才是正确的策略。
流程设计要突出三高：高价值，高频率，高风险
高价值流程设计原则：让价值流更快，更好的流转，比如：产品报价，产品研发流程
高频流程设计原则：要“快”，比如：客户投诉的处理流程等，不要让客户不满意时，因为公司所谓的流程而不断激怒客户；比如：车间补料流程 高风险设计原则要”稳“，比如：设计变更流程，意味着信息不对称带来的诸多不可控风险，流程需要得到相关部门评审，确保闭环，这个时候就不能为了”快“而”快“而置风险而不顾。比如: 资产报废处理流程等，比如：采购报价流程， 比如：供应商准入流程 而“三高”流程即是管理建设的重点，也是企业内审内控审计的重点。
流程思维是”横向“思维，与传统组织架构的”纵向“设计，是截然不同的思维；金字塔式的组织架构是权力分配的管控思维，而横向思维强调的是'用户导向”的服务思维。横向管道服务型思维与纵向权力烟囱式思维，注定是矛盾的，在很多事事听上司，老板安排的企业里面，流程思维不可能有生存之地，这也是很多企业推行流程变革失败真正的根因之一。尽管二者冲突但并非不可协调，协调的基点在于老板想清楚一件事：企业是为客户服务才能赢得生存，企业家的地位是企业赢得市场而存在的......这种认知共识达成并解决了：老板退后，流程置前；部门退后，流程置前；部门主建，流程主战，流程化运作，流程化组织可以开启新的旅程。
再好的流程设计与流程体系，随着市场环境，客户需求的变化以及内部对于管理业绩的要求，人员的更迭等内部变化，流程的路径，瓶颈，节点以及对应的岗位职责，流程堵点，断点，接口就容易出现问题。就如我们的河道一样，要定期体检，梳理，清淤，以免堵塞，不畅。比如：客户退货流程，会与返工返修流程衔接，返工返修流程可能也会与报废流程链接，而很多客户的退货，返工返修，报废等各个阶段，节点往往存在职责不清，责任不明，原本可以快速响应退货的流程迟迟没有给客户结论，原本不应该报废的产品在返工返修的流程中就处理掉了，往往会带来很多的资产损失。 需要以问题为导向，通过系统的流程诊断表去展开调研，识别并诊断主要问题，按照优先度去分分阶段，分步骤落实。
而流程测试是检验流程的重要手段，就比如对消防应急流程的测试一样：消防设备功能是否正常，水压够不够，人员能力有没有手忙脚乱，一测便知。对于其它类管理流程，比如：采购报价流程，产线换线排产流程，ECN流程等，定期测试是非常有价值的管理手段。所谓流程能力，即流程响应需求的程度，比如：报价流程响应客户询价的程度：准确性，时效性，命中率等，比如：ECN 工程变更流程响应变化需求的程度：闭环，时效性，风险管控等流程响应业务的时效性如何，是否节点太多？流程管控风险的能力如何，是否在过程中嵌入了风控要求？流程每个节点对应的岗位职责能力是否明确？流程整体运行的成本如何？ 画流程，按照流程模板画出来容易，一个职员或工程师就可以搞定，但如何把流程能力提升起来，却是一家企业的真功夫，需要久久之功。  那么：好的流程设计是什么样子的? 都江堰就是流程设计与流程运维的典范，值得我们企业家去思考：
1. “深淘滩，低做偃”的经营智慧，带给企业家何种启发，能否从中汲取营养？ 2. 都江堰为何千年依旧发挥其作用的设计理念，对照我们企业内部的流程为何跑不起来，为何导致客户抱怨，反映报价速度慢，问题响应慢，一件事处理效率低下？ 3.深刻理解都江堰的构造机理：宝瓶口，4/6分水，2/8分沙鱼嘴，飞沙堰，石马卧铁， 该如何搭建适合自己的流程体系，来支撑运营，更好的服务业务与管控风险？
4. 流程总监作为流程架构师，该如何从“遇湾截角，逢正抽心”的八字格言中汲取管理智慧，如何乘势利导，因时因地制宜，借力借势让流程具备动能自驱动，而不是流程推也推不动，拉也拉不动，内外部都抱怨流程？ 
结语：学的是知识，悟到的是智慧，学以致用，融会贯通，搭建一套适合自己商业模式与行业本质的流程体系，需要企业1号位高度重视，做商业架构师与战略规划者； 流程体系总监们更要深刻理解业务，把企业内部各个模块最懂业务的人整合起来，去构建自己的流程体系去解决“流程与业务”两张皮，去打破“流程”与“部门墙”的现状，以更好的支撑运营效率，助力企业高质量快增长。 好的流程一定是源于客户需求，终于客户满意，夺取用户心智首选的体验之旅。
|
