 近日一条消息爆红网络：“据报道，华为内部已发布董秘1号文件，正式官宣2023年年度分红方案——2023年度ESOP(员工持股计划)，每股分红1.5元，每股价格为7.85元不变。华为目前总股本约为513.9亿股，也就是说，本次分红需要向员工支付约770亿元，华为员工持股计划参与人数约14万，人均50余万元。”2023年12月29日，华为轮值董事长胡厚崑在新年致辞中透露，公司经营基本回归常态，预计2023年实现销售收入超过7000亿元。 面对美帝的持续无理打压，华为能够取得如此的成绩，着实来之不易，值得敬佩。成绩的取得离不开高绩效管理体系的助力和加持。价值创造、价值评价、价值分配是推动华为高绩效文化落地的重要手段。全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值，构建价值创造、价值评价和价值分配的正反馈和良性循环，是企业管理的核心（图1）。 图1 华为基于价值链的绩效管理体系
建筑企业要更加关注绩效管理 树不可能长到天上去。同样的，任何一个行业都不可能无限制的、永远地增长下去。我国建筑行业经过20余年的快速发展，已经是世界最大的建筑业市场，我国基础设施相对落后的局面已发生根本转变。毫无疑问，我国建筑行业的发展已经进入新阶段，行业分化、竞争加剧、兼并重组将不可避免。那些幻想着过几年行业再次出现“放量增长”、持续繁荣景象是不切实际的。 面对当前的行业困境，企业的战略选择固然重要，但如何以更快的响应速度、更低的运营成本，更好的客户满意提供高品质、定制化的服务和产品，是建筑企业生存和发展的根本，这需要企业从体系构建、运营管理和企业文化等维度持续构建组织能力，保持组织活力，实现组织成长。这其中，如何提升组织的人力资源管理、激发员工活力就显得尤为重要。 然而，一些企业认为行业下行背景下，人力资源供应相对充足，没必要再在人员的培养和发展上花更多的时间和精力，这无疑是十分危险的。人才是一个企业最宝贵的财富，培养人、激励人，让人才与企业共成长是企业持续高质量发展的基础和条件，需要企业领导和各级人员持续不断的改进和完善。
建筑企业绩效管理的主要问题大多数企业都充分认识到了绩效管理对于企业发展的重要性，然而在具体实践过程中，一些企业在绩效管理方面的错误认知和做法，导致看似十分努力，实无半点效果。典型的有： （1）绩效管理与战略不匹配。在绩效管理过程中，一些企业未能结合行业形势发展、企业战略目标和市场实际需要等，将企业发展与绩效管理有效结合，未能从时间（由近及远）和空间（由高到底）上将企业战略目标和任务进行层层分解，导致各层级、各部门、各员工从本位主义出发，缺乏全局观，未能为企业战略目标实现提供支持和帮助。 （2）绩效管理的目标不明确。绩效管理是企业为完成战略目标、实现高质量发展的重要管理手段，一些企业在实施过程中，把绩效管理变成企业管理的唯一目的（至少是重要目的）。不论是对于组织，还是对于个人，指标设置过多、过细（有企业对普通员工考核的指标数多达20-30项），权重设置不合理（存在大量1-2分权重），目标设定拍脑袋而不是基于市场、资源和业务成熟度等维度进行合理测算等，导致绩效管理的目标不明确、重点不突出，甚至有些把绩效管理变成纯粹的绩效考核，未能实现企业、组织、员工的共同成长。 （3）绩效激励措施员工不认可。绩效管理要实现激励员工的目的，其激励措施就必须得到员工的认可。一些企业的绩效激励措施简单粗暴，公司领导“一言堂”，激励措施往往只注重物质上的激励、只考虑如何根据考核结果进行利益分配（当然，利益分配在当下仍是最重要的激励手段），忽略员工的差异化需求、公司在员工发展中所应当发挥的作用是否发挥到位等问题，导致员工认可度低，绩效管理的有效性大打折扣。 （4）绩效结果的正义性不重视。一些企业对绩效管理认知存在偏差，张口程序，闭口过程，甚至声称“我只能保证程序公正，至于结果就不是我所能把握的”。殊不知，没有结果的公正，再公正的程序都只是为了达到某种目的的幌子而已（当然，更有甚者连程序起码的公正都做不到，那就另当别论了），员工无法真正体会到企业绩效管理的价值，也根本起不到所谓激励员工、促进发展的目的，甚至会给企业发展带来更大的灾难。 （5）绩效管理体系缺乏自我改进。企业的绩效管理需要结合行业形势、管理实际、人员能力等持续改进和完善，一些企业绩效管理体系十多年未变，指标设置不能与时俱进（有的企业至今仍在使用“德勤能绩廉”）、评价方法千篇一律（主管打分法——“模糊综合评价”）、结果应用聊胜于无（由于评分结果没有差距，导致结果应用根本起不到激励作用）。
建筑企业要坚持不懈完善绩效管理鼓励员工以客户为中心创造价值、企业以结果为中心评价价值，并基于此实施公平公正、科学合理的价值分配体系，是建筑企业必须长期面对的绩效管理课题，需要持之以恒不断完善。 （1）构建完善的绩效管理体系。企业必须是基于战略的生存。要实现企业持续健康发展，就必须构建日趋完善的管理体系——既包括组织管理体系、制度管理体系、风险管控体系，当然也包括绩效管理体系。绩效目标要清晰合理、绩效计划要细致完善，绩效辅导适时恰当，绩效考核应客观公正、结果应用合情合理。只有科学合理、系统完备的绩效管理体系，才能够成为企业发展的助力器。 图2 绩效管理体系主要内容
（2）完善基于绩效的激励措施。企业在制定激励措施时既要结合企业实际，也要考虑行业特点（即行业大多数企业是如何做的）。不建议企业闷头只按照自己的想法制定“特立独行”的激励措施。与此同时，要对所有的激励措施进行分级（如ABCD、优良中差）分类（不同条线、不同业务）模拟以识别激励的有效性。比如，某建筑企业按照老板意愿设定激励模式，结果年底考核时，虽然企业的年度业绩同比增长30%，运营效率提升20%，但员工绩效奖金仅增长2-3%，这样的绩效管理甚至不能称之为“激励”，其结果可想而知。 （3）时刻关注绩效管理正义性。公平正义是企业在绩效管理时的根本追寻。没有公平（特别是结果的公平），所有的工具、方法、理念都那么的苍白可笑。因此，企业在绩效管理时，必须打起十二分的精神，时刻关注绩效管理的公平正义。所有的公平以结果公平为基石，如果非要在结果公平与程序公正之间做出选择，那必然是结果公平（即使做不到完全公平，甚至做不到比较公平，那么至少要做到基本公平，同时让员工知道企业是一直追寻的是结果的公平——正所谓“虽不能察，必以情”）。
本文作者张军辉，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。 |
|
|
