【每日一书】2878 《组织的逻辑》：组织并不完美，为何我们仍然需要它？

前言

你好！欢迎你每天听本书。今天我为你带来的是西方管理学著作《组织的逻辑》。这本书的英文原版2013年在美国出版，中译版则在十年后的2023年刚刚面市。它曾入选《金融时报》年度商业书单，抛开诺贝尔经济学奖得主迈克尔·斯宾塞等学者大咖对它的推荐，单纯就阅读感受来说，这是一本很能让万千打工人共情的书。而且我相信，越是在职场中经历丰富、职位有过升迁的人，对这本书的感触会越深。

之所以这么说，是因为作者在这本书里展现的观察纵深非常大，对职场文化的透视打通了不同的组织形态。无论你是个体工商户，还是格子间职员、办公室老将，或是大企业集团的中高管理层，在某些阅读的瞬间，都可能会嘴角泛起一丝被戳中后的会心一笑。也许，在你踏入职场的第一天起，就发现“组织”并非你理想中的样子。有开不完的会、写不完的报告、填不完的表格、互相扯皮的文化，让组织成为“效率黑洞”。更别说你总会在周围遇到一些工作表演艺术家，深谙不做事却看起来很资深且称职的生存之道。

为了完成任务而建立的组织，有的竟成了摸鱼的胜地，这是为什么呢？原本应激励员工的组织，到最后却可能把一些最出色的员工变成最挫败的员工，这又是为什么呢？某些管理者没干实事，还拿高薪，为什么薪酬水涨船高的还是他们？诸如此类，职场人许多的困惑，在这本书里都有正面论及。每一个在职场中被消耗、被激怒，或被磨平的人，从这本书对组织“潜规则”犀利的解读中，都会有通透之感。以至于，作者冷峻的坦诚会让人恍然感到，原来甭管东方人西方人、营利的非营利的，组织的逻辑、职场中的人性均是相通的。

“组织”这个概念值得我们好好了解。正如书的一开篇提到，职场人的一天花在工作上的时间超过三分之一，与同事相处的时间比自己的家人还要长得多。对中国人来说，“组织”更是一个内涵丰富的词汇。我们终其一生在这里取和舍，却少有人真正思考过组织存在的逻辑。今天的解读，你将至少有三点认知上的收获，一是打破对组织过高的期待，明白组织并不完美，也并非完全科学；二是即使组织可能会让人感到失望，但我们仍然相信，在很多情况下，它是人们在利弊平衡中所能寻求的最佳方案；三是理解组织始终离不开权衡和取舍，或许你能更平静地面对得失，并在其中找到突破。

书是实实在在地接地气，翻译也很在线，但我得说，这本书并不容易读，有显著的学术性，好在它离我们的职场经验不远，你能很快体会到这本书带劲儿的地方。能将严肃和有趣相结合，善用故事化的手法，把学术写得不说教，是这本书两位作者雷·菲斯曼和蒂姆·沙利文的写作风格。菲斯曼来自学界，是波士顿大学行为经济学教授，在哈佛大学取得经济学博士学位。沙利文是哈佛商业图书执行编辑，参与策划了一批成功的学术经济学书籍。两人曾合作的另一本书《柠檬、拍卖和互联网算法》，对于微观经济学的解释也同样妙趣横生。 

下面我们就走进《组织的逻辑》这本书的具体内容。全书有九个部分，涉及历史和理论，包括组织的起源与演变、管理与创新，以及组织的文化与变革等方面。我选择三个问题来带你跟随作者一起展开思考：第一个问题，为何要有组织？第二个问题，组织如何运作？第三个问题，为什么首席执行官只要开会就能拿高薪？通过这三个问题，你可以一窥全书的风貌。

第一部分

好，我们先来聊聊“为何要有组织”？这也是作者开篇试图回答的第一问题。

首先，什么是组织呢？书里给出的回答是：组织是一部为完成任务而打造的机器。这不难理解，组织不仅是人的发明创造，其他生物也同样会通过某些机制组织起来，去完成个体无法完成的任务。中国管理学者丛龙峰在同名作品《组织的逻辑》中对这个概念说得更具体，他形容说“组织即编织”。我们想想，编织是不是用一条线搭一条线，一纵一横，我们可以把纵着的“经线”称为“层级”，把横着的“纬线”称为“流程”，两者交叠形成“结构”，最终织成的整体画面就是组织的“形态”。每一个职场人就处在这样纵横交织的结构中。

人必须属于组织吗？对于老一辈的人来说，组织是天经地义的，不属于组织，那不成个体户了吗？你还别说，这本书就是从个体户开始说起的。换个不那么有年代感的词汇，也就是个人工作室或自由职业者。书中列举的手工艺者厄本就是典型，作者把他当作一人组织的代表。厄本自个雇佣自个，他既是自己的老板，也是自己的员工。他在自己的工作室里制作木质的纯手工眼镜框。他的产品更像是艺术作品，一年的产量也不过十来副。虽然厄本眼镜的价格让普通人咂舌，但从财务角度来看，厄本一年忙到头，收入扣除材料费和各项杂费后，也只能算是勉强谋生。喜欢他手工作品的粉丝其实排着长队，但厄本为什么不进化成规模更大的组织，把生产线安排上呢？

如果扩大规模，随之而来的，组织中将出现会计、营销等厄本并不精通的部门，以及他本想极力避免的大量管理工作。厄本曾经也是个上班族，对于更大的组织他心生恐惧，他宁愿沉浸在最单纯的组织和最自由的创作中。在厄本这个例子中，他为自己构造的一个人的艺术乌托邦，牺牲了更大效能的可能性，也并非完美。

接下来，我要和你提到书中第二个人的名字：撒马塔。撒马塔是谁呢？他是印度棉纺产业带上的一个工厂主。也可以把“撒马塔”看作是传统生产方式的一个代称，撒马塔在印度语里的意思是“效率先生”。这位效率先生事事亲力亲为，奉行“走动式管理”。典型的场景就是他把仓库的钥匙挂在自个儿脖子上，在工厂里不断地巡视，确保纱线或成品不会落入员工的口袋。靠着这样的笨办法，他的厂子堪称是当地管理经营的头号选手。他理应成为“棉纺大王”，但实际上，是他的竞争对手开了更多的工厂，卖出了更多的布匹。要问撒马塔为什么不扩大规模呢？他会一脸悲伤地解释说：“我没有儿子，也没有兄弟。”

噢，撒马塔相信企业扩张的前提是必须复刻出像他一样“高效”的巡视员。儿子和兄弟是他认为唯一能信任的代理人。因为作为家族企业，儿子有继承权，兄弟也能分得股权，大家的利益是一致的，即使有内讧，肉也烂在锅里。撒马塔式“孤家寡人”的窘境我们不陌生。这本书带来的新意是提到一项管理实验，那就是世界银行出钱，聘请著名咨询公司埃森哲的专家进驻作为样本的印度纺织厂，想试试看管理对企业真的有好处吗，以及一群工商管理正规军是否物有所值。在咨询人员抵达前，这些工厂基本是一团混乱，存货在仓库里受潮腐烂，陈旧的机器和废弃的工具被丢得到处都是。埃森哲的顾问用现代管理的做法重整了这些工厂，制度和流程变得秩序井然。实验期的结果是，总体上，每家工厂每年新增利润超过20万美元，基本上第一年多下来的利润就可以抵过埃森哲的咨询费用。

这些样本的改变引出了一个关键概念，那就是“专业经理人”。研究企业史的泰斗级人物钱德勒有一部经典叫做《看得见的手》。这个书名戏仿了亚当·斯密“看不见的手”这个概念。钱德勒说的“看得见的手”，指的是引导企业内部资源分配的力量，那就是专业经理人的决策。钱德勒发现，大规模的现代化企业之所以能兴起，管理层级不可或缺，企业要靠他们来协调越来越复杂的商业系统。虽然现在“管理层到底有没有在做事”好像成为一种普遍的困惑，但在一定的历史时期，正是一群又一群的专业经理人推动了美国的管理革命，引出了所谓美国的世纪。正如埃森哲派到印度工厂的管理顾问一样，他们在引导这个世界如何量化、组织和标准化。撒马塔先生没有驾驭一个阶层组织，也缺少有效的管理系统，所以不得不把仓库钥匙挂在自己的脖子上。经理人的基本角色，是形成信息处理的枢纽，延伸企业主的控制权。从组织的逻辑看，缺少这些信息流，我们就要退回到撒马塔的世界，甚至是厄本的一人组织。

好，接着我再和你提到第三个名字，这个名字你非常熟悉，那就是“惠普”。惠普的创始人休利特和帕卡德原本也和厄本一样，是什么事都要亲力亲为的个体户。但和厄本不同的是，当他们的第一款成功产品，一种电子测试仪器需求大增后，就开始聘人了。从1930年代在车库中诞生，到70多年后的2011年，惠普发展成为美国第十一大企业，员工超过30万人。尽管两位创始人常常把“惠普之道”挂在嘴上，所谓“惠普之道”是希望保持早前那种车库企业的亲密感和人性化，但要管理这么庞大的惠普王国，企业不得不转向一切为了目标和利润的管理文化。为博华尔街投资人一笑，惠普后来的首席执行官们在几次大裁员中一点儿不手软。但同时，也有不止一位惠普CEO，因为账目不清或战略失误等问题被下课。

随着组织的扩张，问题层出不穷，如果建立企业帝国并非一场田园牧歌式的创业之旅，甚至结果有些可怕，那人们为什么要设立组织呢？不少人天然地认为，组织是为了要完成更多的工作。不，不，很多时候官僚化体系越大，越是难以产出。假设一下，如果你是老板，需要研发、生产和营销，与其自己招聘和组建一支队伍，为什么不从市场上委托给第三方公司呢？

要回答这些问题，我们在这里可以稍微回溯一下经济学理论。亚当·斯密把价格机制比喻为“看不见的手”，引导每个企业根据市场行情做出决策，进而促成资源更有效的配置。对这个理论我们很熟悉，市场上什么东西紧俏，生产它就更有利可图，更多的企业就会涌入这条赛道，直到大家卷得不行，钱不好赚了，又再各自散去，重新打探另一门紧俏的生意。市场的供求关系模型被学界整得很明白了，但企业内部是如何组织生产的，古典经济学家们却跨过去了。在他们的模型中，企业被当成一个黑箱——生产原料和劳动力丢进去，产品就跑出来了。或许与市场的错综复杂相比，人们认为组织内部发生的事情要简单得多。毕竟员工上几个小时的班，领多少薪水，这些变量都是被老板事先拍板定案的。

直到有一个叫罗纳德·科斯的年轻人尝试打开企业内部运作的黑箱。科斯的发现石破天惊，他后来被称为新制度经济学的鼻祖，他告诉我们，企业和市场其实都是社会分工和资源配置的方式。简单说，哪些事需要留在企业内部，哪些又可以让市场接手，到底是选择组织还是选择市场，基本原则是“哪个便宜用哪个”。比如要是自己炼钢比从市场上购买钢铁更便宜，那福特汽车就会设法自个开铁矿来造车；如果厄本眼镜涉足镜片业务比他向中间商订购更划算，他也会瞄向上游供应链。但是到底用哪个便宜，要计算其中的利害得失，远比我们想象得更困难。否则，诺贝尔奖评委会也不会因为这么显而易见的道理而发给科斯经济学奖。科斯更重要的贡献在于提出了“交易成本”理论。

在市场上交易，人们为了消除信息不对称，达成共识或建立互信，会付出很多看不见的成本，科斯称之为“交易成本”。比如黑帮电影里总是有一手交钱、一手交货的桥段，但在真实商业世界里，光是交易合同都可能是厚厚一沓，背后大概率有企业法务或律所顾问的加班工作。很多时候，交易的隐性成本可能会贵到让老板额头冒汗。就算是个人的消费行为，例如买部手机或买台车，我们也要额外花时间搜集信息、做足功课，才能真正了解什么值得买。换句话说，我们付出的成本绝不只是产品的购买价。科斯的“交易成本”概念可以帮我们理解组织为何存在，企业为什么没有去公开市场上购买一切。企业把生产要素组合成了一个可以内部决策的单元，这减少了交易的摩擦，降低了交易成本。你就容易理解，当公司扩大规模时，多出来的事儿首先会留在组织内部，直到哪一天，内部生产成本超过了和外部供应商打交道，业务就会流到市场上。

回到最初厄本的一人组织，对于他来说，目标是追求手艺的尽善尽美，而非实现最大效率，那么他大可继续留在他的“隐士空间”里。对我们大多数人所处的组织来说，组织当前所呈现的状态也是一种不断权衡的结果。

第二部分

接下来，我们再聊聊第二个问题：组织如何运作？

你有想过警察局的片警、基督教的牧师、西点军校的毕业生这些人和我们大多数打工人的职场生涯有什么联系吗？如果你了解这本书想要表达的逻辑，那么你将对上述这些人莫名生出许多共鸣。这是书中纵横开阖非常大的部分，作者打破了组织类型的区隔，把这些原本性质全然不同的工作放到了相似的组织逻辑中来讨论。

先来看看美国巴尔的摩市警察局的故事。警察要完成维护区域治安的使命，面临着很多工作要做，小偷、扒手、抢劫犯、凶杀犯、毒品犯、诈骗犯等等，都是他们要铲除的对象。美国联邦调查局把犯罪事件分为暴力犯罪和财产犯罪，每一类下面又各有几十上百种罪行。就连警察局也很难告诉自己的警务人员，到底应该做些什么。组织通常靠对警察的功绩进行嘉奖，来激励他们维护社会秩序。但这种激励必然会带来导向性。比如，如果盗窃罪的定罪门槛是1000美元，那小偷很快就会发现，只要他们把战利品控制在价值999美元以下，警察就根本懒得管。警局也很难定出最科学的奖金比例，因为警察总会在各种罪行里挑软柿子捏，比如去蹲守违规停车比接手金融诈骗案轻松多了，去抓扒窃犯总要容易过破谋杀案。夜里一个人执勤时，是人都更想待在巡逻车里睡会儿觉，而不是像黑猫警长一样眼睛瞪得像铜铃。还有，如果一起谋杀案告破，哪些人应该获得奖金，谁的功劳更大，巡警、侦探还是法医？

小小警局的管理问题可能会复杂到一般人无法想象。巴尔的摩市警局则把问题简单化，他们的体系中有一个主要的考察指标，就是逮捕率。这样一来，这里的巡警就会设法用最轻松的方法来提高逮捕率。例如专盯街头游民或交通违规者，而不去扫黑除恶，用这样的小伎俩，一名警员的单月逮捕业绩创下了纪录，达到26人。至于他的主管也乐得如此，因为这让他由于管理有方而威望大增。以小队长的话来说：只要中队长喜欢，我就会全力以赴。为何中队长喜欢高逮捕率呢？是因为大队长喜欢。以此类推，可以想见这一切是因为市长可以大声宣告：数据表明，我们正全力以赴，保障城市安全。

逮捕率高的警察可以通过奖金和升迁获得正反馈。而过去那种与黑恶势力作斗争、脾气火爆、攻击性强的老警察则成为一种怀旧。长此以往，巴尔的摩市可能不会再有杰出的警察了。当中的逻辑如果推演到极致，巴尔的摩市警局或许可以把逮捕工作外包给不拿底薪的“赏金猎人”。作者说，当最优秀的员工理想破灭时，你就知道组织确实在运作。这种无奈，办公室的文职人员也常常能体会到。究其原因，是因为警察、文职这类人担负着“多重任务”，他们做的很多工作是良心活儿，无法衡量，难以奖励，或长期才见效。他们对自己的职责有一定的裁量权，不像销售、客服等工作那样容易被量化。

再来看看基督教卫理公会的例子。一如任何组织，卫理公会也要激励神职人员。研究者把牧师的绩效与其他职业拉通了，假设说：如果高盛的银行家的取薪参考的是他们为公司创造的利润，那传教士为啥不能因为传道有功而得到奖金？作者形容神职人员从事的是复杂的灵魂拯救业务，也担负了“多重任务”，比如要宣讲布道、探访孤苦、聆听忏悔等等，他们是集公众演说者、社区工作人员、心理咨询师等多重角色于一身的人。有两位经济学家用数理统计的方法对神职人员的激励机制进行了分析。结果发现，神职人员同样会把更多的精力放在更容易转化出奖金的工作上，例如吸纳更多新的信徒，减少区域内信众流失的人头数，甚至从别的教区招收信徒，在教会术语里，管这叫“偷羊”。牧师按绩效取薪的敏感度之高，让这两位见多识广的经济学家都大感惊讶。

我们可不可以说：组织的精髓在于对激励的设计，以及对利益的制衡。假如巴尔的摩市重点考察逮捕率，那么警察就只管逮人，不顾全局；如果金融机构鼓励贷款专员把钱放出去，那他们通常不会在意之后的违约率有多高；在投资基金中，项目经理琢磨怎么能过会，风控总监则要盯住潜在的风险。每个组织中都会有进攻者和防守者，这就像汽车里同时存在的油门和刹车，经济学家称之为“明星”任务与“监督者”任务的区别。组织中，当监督者太过强势时，官僚层级的阻力将会掐灭创新，但如果任由业务明星手握主导权，组织又迟早会遭遇重大风险。

作者进而谈到组织层级与创新这一对矛盾。对于明星任务来说，组织需要敢冲的人。例如新药研发，一种药只要大卖，利润就足以支付上千次失败的成本，还绰绰有余。组织最不希望看到的就是研发人员畏首畏尾、杞人忧天。但对于一个上了规模的组织来说，层级体制又往往会钳制住创新。这时候很多企业会启用“臭鼬模式”，这个模式源于美国著名军工企业洛克希德·马丁，一项机密任务的研发小组被安排在远离公司其他员工的一个马戏团帐篷里。由于帐篷挨着一家塑料工厂，恶臭难耐，这个项目得了一个绰号，就叫做“臭鼬计划”。

而另一种情况下，组织要求胜，需要成员留在框架里。例如西点军校，新进的军校生就要学会听令。他们能把擦鞋都做到极致，就是为了塑造一致性。军校生可能会感到很多规则毫无意义到让人懊恼，但军官知道，绝对服从以及对细节的关注在战争中可以救命。而在庞大的企业组织中，服从可以节省成本，标准化更为高效。很多时候组织文化也发挥着强化一致性的作用。西点军校培养的干部特质，是能绝对服从，但又懂得激励人心；既在框架里面，但思维又能跳出框架。

建立正确的组织不容易，你要如何把众多的角色整合在组织的伞状结构下？又要如何调整每个人的行为，让他们对组织的目标有所贡献？书中宝洁、麦当劳、谷歌等案例，也无不说明，组织要很努力，才能在激励机制与员工的内在认同和动机之间求得平衡。无论是哪一种组织，要找到这种平衡都极为困难，但这也是建构组织必要的成本。

第三部分

最后，我们再来看看第三个问题，为什么首席执行官只要开会就能拿高薪？

这个问题就印在书的封面上，相信它也会引起你的兴趣。首席执行官，也叫CEO，本来就是一个职务，在企业中可以呼风唤雨，但到了外面的世界，他也不会比公司里的其他人更有名气。但从20世纪80年代开始，带有传奇色彩的CEO开始出现，例如杰克·韦尔奇、乔布斯等。这些人展现出非凡的个人魅力，受到公众偶像般的崇拜。CEO的薪酬动辄数百万美元，甚至有越来越多人赚到数十亿美元。看到这些惊人的数字，很多人好奇他们到底做了些什么，又该不该得到这样的报酬。

管理学大师明茨伯格从半个世纪前就开始了一项研究，想归纳出首席执行官们的世界究竟是怎么一回事。虽然几十年前，CEO们还没有电子邮件、即时聊天工具和视频会议，但在“他们是怎么度过每一天”这个问题上，结论与今天大同小异。无论他们来自哪个行业，企业规模有多大，大致上都有着差不多的日常，那就是去开会。说乔布斯的工作是在开会，就好像说莎士比亚的创作是在写字一样。

在为期5周的观察期内，研究者很少记录到有CEO可以连续独处超过15分钟而无人打扰。凡是超过1小时的活动，都是在开会，会议的内容也大都是在了解需要补救的最新状况或调解争端。需要他们出马的场合多半是突发的，而非事先计划好的。科学管理认为，组织的各部分都应该以可预测的方式行事，但CEO除外。

会议即便不并高效，但对于收集组织内部实际情况来说，仍是最有效的方式。CEO获取的多数信息是来自对话，而非管理信息系统里的数据。管理大师彼得·德鲁克指出：“首席执行官是组织内部和社会外部之间的连接。”作为一把手，他获取的信息是组织中相对全面的，或许他的整体观点也不准确，但却往往是组织唯一能得到的。组织中的分管大员都像是摸象的盲人，而CEO是仍有“独眼”可用的人。

CEO个人风格的差异很大，例如乔布斯以控制狂闻名，而宜家的坎普拉德是缩减成本的杀手。这些风格的差异，会让组织的动作大不相同，甚至影响组织的获利能力。一个决策的输赢，就可能让企业的业绩相差千里。这有助于解释CEO的年薪动辄数百万美元。CEO真比一般人聪明，也更擅长开会吗？也未必。但是他们的薪酬杠杆高于普通人，这是肯定的。举个极端的例子，假如你拿着一笔巨款，打算在21点牌桌上去赢更多。比起你亲自下场，你是否愿意付钱给职业牌家让他代你去下注呢？在小赌局中，多一点点的优势，不过是多赢一点点钱而已。但是如果在大赌局中押重注，差一点点结果就差很多了。输多赢少的新手很快就会输得底儿掉，因此他很可能愿意聘用职业人士替他出牌。如果每打一手牌，就利害关系数亿美元，相信你也乐意付个几百万给某个有更大赢面的人。

此外，CEO还有一项普通员工所不具备的资本，那就是他们拥有一个精英圈层。书里指出，大多数公司的董事会里，都会有其他公司的高管。道理很明显，有谁比有经营过大企业的人更懂得帮大企业做判断呢？CEO们构成了一个小团体，在董事会上以绅士的方式为彼此打掩护、相互拉一把。企业间竞相提升CEO的薪酬这类方案大多会被获准通过。

再者，为了能在市场上吸引到合适的人选，企业在聘任CEO时也会承诺足够宽容的遣散条款。一些CEO即使是被炒了鱿鱼，也能拿一大笔钱潇洒走人。从专属的私人飞机到遣散时的保护条款，组织的用意是为了有最好的人为股东创造最大利润。尽管有时他们的表现不尽如人意，甚至触发股东和股民的愤怒，而这又是组织不得不面对的成本。

结语

好，《组织的逻辑》这本书就和你聊到这里，小结一下。

作者研究组织多年，最终想告诉我们什么结论呢？其实书里贯穿着一个词，那就是“权衡”。组织时时处处充满权衡。就拿我们最熟悉的办公室发明——“格子间”来说，它半虚半实的低墙就是维护隐私与创造开放性之间一种微妙的平衡。与早期的牛棚式开放办公室相比，它不光是为塞进更多的企业员工和“沉默的大多数”，而是多了一层人性化，以适应新的民主文化。

而科斯的交易成本经济学告诉我们，组织的边界也要由取舍来决定，衡量是组建团队来完成任务，还是交由市场，基本原则是看企业内部的交易成本与外部相比哪个更高。我们从厄本的一人组织到撒马塔的家族工厂，再到惠普的现代企业帝国，一路走来，看到各种组织都并不完美。组织里有一项无法改变的事实，那就是所有的管理以及改变都有其成本。理想主义者对这些成本视而不见，可惜现实不是这样的。

管理学者克里斯·巴特甚至说：“组织是在乱中窒息。”作者则写道：组织不是一个问题，本质上，组织是一个解决方案，只不过是一个会制造出现实问题的解决方案。为了对抗组织的事与愿违和功能失调，组织事实上都付出了很多努力。无论最初的设计有多少雄心壮志，最终都可能导出类似“买家秀”一般的结果。例如巴尔的摩市避重就轻的巡警，以及教会中忙于刷新绩效而不是拯救灵魂的牧师。

尽管是这样，创造组织的冲动仍代表了人性中最好的那一面：一群志同道合的人聚在一起，完成一项共同的目标。只是设计组织不是一件容易的事，最后我们很可能看到的是期望与现实之间的落差。例如成员被淹没在表格中，被拽住的地方太多；还有很多难以评估的多重任务难以设定激励；组织需要繁复的公文往来和层级监督，才能让人们安分守己；美国企业也会为了确认20块钱发票的合规性，而花了1000块的成本来设置几道关卡；重大的创新有时需要在组织之外以“臭鼬计划”的形式推动……正是因为种种的取舍和妥协，组织才成为你现在看到的样子。借由换个角度来看待组织，也许我们因这些落差而产生的某些沮丧也能得到释怀。

作者在书的末尾借用了一段“宁静祷文”来慰藉读者，在此，我也分享给你：

愿你拥有平静去接受无力改变的事物；有勇气去改变你能改变的事物；并拥有智慧以分辨两者的差别。

好，今天这本书，就为你解读到这里。如果你觉得有收获，可以把这个音频免费分享给你的朋友。

恭喜你，又听完了一本书。

撰稿：董鸿英
讲述：赵成晨
脑图：摩西脑图工作室

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