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思考：什么是工作饱和度？如何计算？ 很多人误解为：工作时间/上班时间，正确是：饱和度=增值作业时间/实际投入时间 一、岗位工作状态： ①勉强：超过能力界限的超负荷状态。超负荷对于机械设备及人的能力来说，过度的负荷。超负荷导致机械设备的故障、品质的低下及人员的不安全行为。 ②浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未饱和状态。不饱和：生产计划安排散乱，工作量不足，造成生产力浪费的现象（人员方面的工作负荷量，设备方面的机器稼动率）。 ③不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态。即差异状态。 理想状态：均衡化生产，市场波动，JPH稳定、小时及出勤天数变化、库存变化 二、工作饱和度提升理解 误解 1、公司人员裁减的一种手段，比较差劲的公司，才会搞这一套； 2、增加大家工作量的所谓的科学方法，实际是资本家行为； 3、饱和度判断毫无根据，走走过场，关键在于管理者的看法； 4、总是嚷着不停的购买先进的设备的人，不具备改善的思维和决心。 正解 1、岗位饱和度的判断目的并非是提升饱和度；而是提升有价值作业的工作量，将非价值作业量减少； 2、工作研究，我们应该选取最优秀的方法进行标杆推广，而不是普通人的做法复制。 3、工作饱和度的判断并非是通过饱和度这个结果来判断人员是否浪费； 而是通过数据分析，提升工作的价值作业，减少异常、突发； 4、工作饱和度的判断最有效的方法是开展此项工作的本人； 5、数据公正的前提是，来源最优秀的工作方法，非最优秀的人 。 三、岗位饱和度管理 1、维持管理： 定产品、定节拍、定人数、定工作量、定排布、定工装设备 第1步：确定每一类产品的生产节拍； 第2步：根据每一类产品的设计工时，进行岗位排布； 第3步：现场实际测量每个岗位的标准工时，定工作量 第4步：选择每个岗位最快的合格作业时间为标准，ECRS，确定岗位人数； 第5步：对岗位的工装设备、物料核定标准化； 第6步：确定未来每日的生产计划安排，确定每天的不同类型产品计划； 第7步：根据每日的不同的计划，及时增减人员到产线作业，实现人员柔性的变动管理。 2、改善四步法管理
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