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绩效管理的有意义的变化不是关于新技术或流程，而是文化的转变。我们要求同事们采用新思维，以新的方式行事，并确保新的结果。重点必须是人，其他一切都是次要的。我们如何才能从官僚程序发展到仪式化的对话，重点从评估转向充实？这里有8个建议可以帮助你入门。重点是什么？如果你不清楚你打算通过绩效管理创造什么价值，那么你的同事就会感到困惑或不敬业。今天，没有人希望他或她的表现得到“管理”，因此需要一种新颖的策略。这些当务之急中的每一个都围绕着改进，因此绩效管理是达到目的的手段，而不是一个有价值的过程本身，这已经代表了对既定思维和实践的背离。这似乎是一个小问题，考虑到绩效管理的声誉，以及通常的猜谜游戏所引发的厌倦的愤世嫉俗，一种令人信服的方式来描述这种努力符合每个人的利益。仔细考虑你打算创造的价值;让团队参与进来，将其提炼成能够捕捉到最重要的内容的语言。也许你的同事关心成长或创新、幸福或创造力、客户或地球。你必须能够说，'我们支持这个仪式，因为我们想[做一两件事，而不是管理你的表现]。探索的相关途径取决于行业和角色，而且至关重要的是，取决于一个人与他人互动的性质。总的来说，它有助于探索工作经验的三个方面。这个人所取得的结果的质量如何？他或她的行为与商定的价值观有多一致？个人在多大程度上展示了该职位所需的其他优势和能力？人们在行为上不遵守物理或化学定律，人类以不可预测的方式随心所欲地行事，他们这样做是出于复杂的、通常是隐藏的原因。定量的360度风格或脉搏调查可以阐明优势和关注点，它们产生的是问题而不是答案。它们的价值在于找到一条进入整体对话的途径：应该劝阻经理和团队成员不要担心一个人在给定的量表上是3.4分还是3.8分：它几乎什么也告诉你。个人绩效受到环境因素的影响，这种复杂性在传统方法中被忽视了。在反思一个人的工作方式和他们取得的成果时，检查经理的行为、手头的资源、直接的团队和工作场所条件等。个人生活中的事件也与工作有关，因此文化和实践应该鼓励就这些事件进行公平的对话。没有这个，就不可能理解什么有助于或阻碍性能。其目的不是止步于评估，而是采取措施改进问题，好的决策源于对更广阔的绩效前景的理解。对绩效管理过程的一个主要批评是，一旦评估完成，就很少发生——这项工作被遗忘了六个月或一年。人力资源的一个作用是确保经理对绩效对话负责，确保他们支持和挑战他们的团队成员。未能取得实际进展的流程，即使是良好的对话，也会打击个人的积极性，并质疑高级管理层的诚意。如果对跟进的承诺薄弱，不要要求人们给予或接受反馈，或一对一交谈。任何关于改善业务成果、工作场所效率或员工体验的对话都将强调对各种投资的需求，这些可能是金钱、时间、学习或其他设施。如果你邀请人们评估自己和他人的表现，进行有意义的对话，并就发展路径达成一致，然后才说“我们没有预算”或“不，你可能没有时间这样做”，那么整个计划就会适得其反。现在是时候重新思考我们所说的“绩效”和“管理”的含义了，为企业、工作场所和团队成员确保更好结果的诀窍是从疲惫的过程发展到强化仪式。
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