 改革开放40多年来，中国已成为世界第二大经济体，综合国力的提升为中国企业带来了前所未有的全球化发展机会。然而，中国企业出海所要面对的不确定因素太多，让有心者望而却步。 4月9日，20+企业家组团走进杰克，学习杰克——一家生长于浙江台州，起步期就敢志指全球、挑战全世界，最终成为全球隐形冠军的中国缝纫机企业。 杰克全球化经验分享会上，杰克股份创始人、董事长阮积祥以一场新书发布会开场，与乔诺创始人龙波、杰克股份副总裁茉莉、鲲鹏会首席专家李晓涛、鲲鹏会首席专家刘鑫翰、尚诚服饰董事长李冰，共同发布了乔诺与杰克共创的新书——《隐形冠军杰克》。这本书系统介绍了杰克二十八年历史中的四次关键增长，总结了杰克成长过程中的八大关键要素，揭秘一个全球化先锋持续增长的底层逻辑和动力密码。  随后，杰克股份创始人阮积祥以「杰克全球化增长之路」为主题，结合书中关键内容提炼，向现场企业家分享了杰克全球化增长的四大阶段中，所遇到过的关键挑战，所总结的成功经验，呈现了杰克全球隐形冠军炼成之路的全貌。 开篇时，阮积祥形象地用毛竹比喻企业的发展：“毛竹有很多节，它的节越密就越坚韧，风能吹弯它，但是吹不倒它。在企业成长的过程中， 企业的“节”，就是发展中的每个关键成长点，这样的点越多，企业越强大。” 阮积祥用毫无保留的分享，让在场企业家见证了：任何形势，都是杰克扎根的重要机会。每一个挑战，都是杰克发展的活力之源。每一个节，都是杰克增长的坚实基础。 ● 以下为嘉宾演讲实录，经乔诺之声编辑整理 01 国际贸易阶段：思想觉醒，起步志向全球 杰克成立于1995年，成立之初企业名其实并非杰克，而是“飞球”。这个名字的背后，寄托了创始人阮积祥“飞向全球、做全球第一”的创业初心。然而，伟大的梦想背后，却是必须面临的一个个现实挑战。会上，阮积祥将杰克在国际贸易阶段所遇挑战及应对的成功经验一一道来。  挑战一：起于微末，何以飞全球？ 成立之初的杰克，可以说没有资金、没有厂房、没有设备、没有技术、没有市场、没有企业管理，这样的情况下，如何“飞向全球”？对此，阮积祥分享了三个成功经验： 其一，趋势大于优势。 1999年，杰克依靠家用缝纫机业务获得了可观的盈利。但在跑市场的过程中，阮积祥却发现随着服装产业化加速，工业缝纫机发展或将成为大势所趋。这时候，面对趋势性工业缝纫机业务和自身优势家用缝纫机业务，如何抉择？ 杰克最终选择了跟着趋势走。在当时家用缝纫机还很赚钱、工业缝纫机没有任何经验的情况下，坚决转型做工业缝纫机。最终，家用缝纫机的日渐衰落和工业缝纫机的崛起，也印证了当初杰克“趋势大于优势”选择的正确性。 其二，引入科学管理。 创业九死一生。在杰克不断成长的同时期，身边也有许多同行业的企业倒下。阮积祥经常会研究这些企业倒下背后的原因，发现关键原因是缺乏长远发展的思维，他深刻意识到企业必须深度思考如何长远发展，要有集体的共识。 于是，曾组织了一场三天三夜的会议，动员全体员工去共识杰克未来如何长期发展，并初步引入了现代化管理方式。这场会议，迎来了企业集体的觉醒，是杰克从人治到科学管理的开始。  其三，引入专家和人才。 2001年，杰克转型工业缝纫机的关键时期，一场质量事故，将杰克一度逼入绝境。 危机下，杰克痛定思痛，开始更加重视专家人才。于是有了创始人阮积祥三请藤书昌、远赴日本百万年薪重聘日本专家的故事。并且，在人才招聘上，杰克也重点面向名校毕业人才招聘，不断为杰克人才储备打下坚实基础。 对于如上第一个挑战，阮积祥总结道：”企业在发展过程中，一定要看未来的趋势，也要有各种各样的共识。同时，必须更加重视人才发展的基础，坚持质量是企业发展的根本。” 挑战二：与大经销商合作，缺乏主动权 很多企业起步期拓展渠道时，总会更喜欢与大经销商合作，因为大经销商实力更强。但杰克早期在与大经销商合作中发现，大经销商手中永远不缺代理的品牌，因此对实力不足的品牌必然不够重视，杰克难有主动权。 对此，杰克的成功经验是：反其道而行，去找到年轻、有冲劲的经销商合作，以杰克为主导，建立利益共同体。 杰克对经销商的定位是利益合作伙伴，因此在合作过程中特别重视经销商的利益。投入了大量的资源，对经销商进行统一的管理培训和赋能，与经销商一起建立共同的理念愿景，并肩作战。同时，为了保护经销商的利益，杰克坚持收取一定保证金，以免经销商之间窜货，恶性竞争。这些举措，培养出了一批与杰克共进退的战略经销商，成为杰克不断发展壮大的关键力量。 挑战三：国际化品牌意识弱，品牌名好却难传播 中国品牌走向全球时，很多企业会将中文品牌名以拼音的方式转为国际品牌名，但这样的名字其实不便于传播。起步期的杰克，品牌名为“飞球”，这个名字虽然在国内寓意很好，但面向全球传播时，却发现在英语国家“feiqiu”很难发音，并且常常容易被联想到一些不好的词汇，不利于品牌传播。 对此，杰克的成功经验是：品牌名“飞球”改为了“杰克”——一个全球统一发音、没有歧义且在英文中还有“王者风范”寓意的名字。并且在全球注册，启动了VI设计，为品牌全球化运作打下基础。 02 在分享国际化阶段的发展时，阮积祥坦诚地分享了这个过程中杰克遇到的三个挑战和对应的成功经验。 挑战一：多元化的诱惑 很多企业发展到一定阶段，就容易陷入盲目扩张、多元化的陷阱。2006年前后，国内出现了许多因跨产业取得了快速成功的企业，一时间多元化成为许多企业面临的诱惑。杰克当时亦是如此，面临机床、汽配、金融、房地产等机会诱惑，一度提出“跨产业、不跨制造业”的口号，险些走了弯路。 这里杰克的成功经验是：企业要想长远发展，一定要聚焦主业。在董事会决策机制里，要有战略视野更高的“批评家”的角色。 2006年，在杰克“批评家”、著名经济学教授许小年的纠正下，杰克开始收缩产业，聚焦缝纫机主业，集中资源和精力打基础。这次的收缩，让杰克平稳度过了2008年的经济危机，并在2010年，首次成为缝纫设备销量全球第一的企业。  挑战二：没有差异化的产品、技术和管理能力
，难敌传统品牌 杰克刚开始国际化时，面对日本、德国等全球市场上的传统缝纫机巨头，杰克没有品类创新、没有差异化的技术和管理能力，完全无法颠覆传统品牌的市场。 这里杰克的成功经验是：围绕客户需求，打造差异化产品，提升自身竞争力。通过研发管理体系、信息化管理体系变革，为未来十年的发展打下坚实基础。 2004年，杰克先后导入SAP-ERP、PDM等管理系统；2005年，导入IPD集成产品开发，去围绕客户的需求，做品类创新。 同时，决策团队上，创始人阮积祥接连让位总经理和董事长职位，构建了以创始人、董事长、总经理为核心的决策团队。其中，总经理、董事长、创始人有不同的定位和要求。总经理需要年轻、活力，董事长需要有行业经验与影响力，创始人需要具备企业家精神和创业家精神，三者形成了一个决策铁三角，让决策更科学。 此外，关于全球经销商管理上， 阮积祥也分享了杰克的成功经验：大力拓展全球经销商、精耕渠道的同时，在海外重点市场设置办事处，聘用当地员工，进行本地化管理。如此一来，能大大提升效率、降低管理成本。 挑战三：金融危机致市场低迷，公司品牌缺乏国际竞争力 2008年，金融危机重创各行各业，缝制行业下跌50%，整个行业对未来缺乏信心。彼时，国内市场低迷，如何进一步打开国际市场空间，成为新的挑战。 这里杰克的成功经验是：通过战略并购国外细分领域冠军品牌，赋能杰克品牌。借助海外细分领域冠军企业的品牌影响力、人才、技术、管理方式，提升杰克在国际上的品牌地位和竞争力，打开新的增长空间。 2009年，杰克陆续收购了拥有全球领先裁剪设备的企业拓卡和奔马，为杰克带来了巨大的收益，最直接的体现就是 2009 年、2010 年、2011年三年的高速增长，其次是杰克在世界缝纫机产业中的地位的提升。 2017年与2018年，杰克又相继收购意大利迈卡与威比玛两家企业，二者都是智能缝制设备细分领域的隐形冠军。经过这两次收购，杰克加速从传统制造向智能制造转型升级，国际地位进一步提升。 03 全球化阶段：深化全球协同，进行战略聚焦而同样的，全球化阶段必然会遇到新的挑战，阮积祥为现场企业家分享了两个主要挑战和对应的成功经验。 挑战一：跨国并购企业难治理 并购海外企业后，如何进行全球化治理，是一大难题。这期间，杰克经历了跨国治理协同难、技术消化难、产业布局难等挑战。这里杰克的成功经验是： 首先，同类企业合并，统一管理。如早前收购的拓卡和奔马，都是全球裁剪设备领先企业，用“一个奔马”理念统一管理。意大利收购的衬衫自动化龙头迈卡、牛仔自动化龙头威比玛合并，由国际事业部统一管理。 其次，优势互补。跨国并购企业的品质、技术、品牌优势与杰克的成本、效率、渠道等优势互补。 自此，杰克与跨国并购的品牌，实现了在生产、研发、营销、文化方面全方位协同，相互尊重与信任，优势互补，构建了竞争新优势。  挑战二：产品SKU多，不聚焦，资源分散 2010年，杰克已经做到了销量全球第一，但是产品却缺乏差异化价值。并且，SKU高达2000多种，资源分散、发力迟缓。彼时的杰克，再一次在“不聚焦”上踩了雷。 面对这次的挑战，杰克的成功经验是：引入定位，聚焦做减法，升级品牌、技术、装备。通过聚焦中小客户，聚焦三机，聚焦“快速服务100%”定位，进行差异化竞争。  聚焦定位明确后，杰克在营销、市场、研发、产品上有了明确的方向。比如，产品上，基于中小客户需求，打造出迅利IIE、A4等缝纫机爆品。营销上，着重突出快速服务的特色等。 在这套成功经验下，2018年，杰克营收突破40亿大关，首次超越日本品牌，销售额也位列全球行业第一。 04 杰克发展的第四个阶段，阮积祥将其定义为全球领航阶段。这个阶段的主要特征，是通过持续的战略和组织变革，去掀开增长的天花板，实现逆势增长。 对于这个阶段，阮积祥分享了杰克面临的最大挑战——行业下行，增长空间打不开，团队缺乏信心。 2018年后，缝纫行业进入下行周期，加之疫情的影响，行业整体开始下滑。行业增长空间打不开，战略落地偏差大，杰克团队对未来发展的信心不足。 阮积祥深刻意识到，新一轮周期之下，杰克必须通过战略和组织的变革，去打开增长天花板，激发组织活力，才能穿越周期，迎来更长远的发展。 2020年，杰克开始与乔诺咨询合作，从DSET战略变革开始，逐步进行营销体系变革、人力资源变革、研发体系变革，助力杰克构建基于未来的战略管理能力，规划出新的增长曲线，激发组织活力，打开新的增长空间。  会上，阮积祥为在场企业家分享了杰克在与乔诺合作中对BLM、DSET等模型的运用，以及杰克新的增长曲线布局及组织变革成果，呈现了一个全球领航者具备全球格局的底气。 2021年，杰克在与乔诺合作的战略和组织变革下，掀开增长天花板，营收突破60亿，增长72%，进一步巩固了全球领航者的地位。 几乎所有企业未来要全球化，都会经历像杰克一样的四个发展阶段。本次走进杰克活动，力求企业家们能通过杰克的故事，看到中国全球化先锋企业在出海的过程中，如何击溃一个个出海挑战，如何在一次次周期中化危为机，保持逆势增长，成就全球冠军的历程。 希望杰克的故事，能给中国企业全球化布局带来一些启发。在未来，越来越多中国企业走向全球，诞生出更多世界级冠军企业。 |
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