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许多公司的绩效管理流程仍在苦苦挣扎，但这并不是因为缺乏努力让事情变得更好。随着频率越来越高，人力资源部门正在放弃不受欢迎的“强制曲线”排名系统，重新调整相对无差别的薪酬制度，并深入挖掘员工数据，以寻找真正推动激励和绩效的线索。在持续的不满和实验中，有一个绩效管理问题隐藏在众目睽睽之下：那就是公平。在本文中，我们将解释这一公平因素的重要性，描述解决该因素的三个优先事项，并展示技术在熟练使用时如何增强公平感。当我们谈到公平时，我们提出了一个严格的定义，学术界一直在努力并描述为“程序公平”。这远非柏拉图式的理想，是在这种背景下解决了一个实际问题，即员工是否认为绩效管理的核心要素设计得好，运作得公平，这种旁观者的眼睛是至关重要的。研究表明，60%的受访者认为绩效管理系统是公平的，他们也表示它是有效的。当绩效管理系统做这三件事时，它们更有可能被认为是公平的：透明地将员工的目标与业务优先事项联系起来，并保持强大的灵活性投资于管理者的教练技能，帮助他们成为日常公平的更好仲裁者奖励某些角色的突出表现，同时管理其他角色的趋同绩效这些因素似乎是相辅相成的。在实施了这三项措施的公司中，84%的高管表示他们拥有有效的绩效管理系统。在与公司合作推进我们的研究强调的因素时，我们发现这些因素需要与员工进行更多的接触，以帮助他们了解他们的努力的重要性，在忙碌的经理中需要更多的指导力量，以及对既定薪酬体系进行一些微妙的重新校准。在绩效管理中建立信任的基础意味着要清楚你对员工的期望，并具体说明他们的工作最终如何适应公司试图实现的大局。将这种意义感和目的感与许多组织的情况进行对比，在这些组织中，员工的目标太多、太宽泛或太容易变得无关紧要，因为事件改变了公司的优先事项，但个人的目标却没有被重新审视以反映它们。一个典型的基层反应：“经理们认为我们不够成熟，无法将点点滴滴联系起来，但当我们的目标与对公司真正重要的事情脱节时，这一点就很明显了。①让员工有发言权并灵活变通。要把这些点连接起来，首先要让各级员工都感到自己参与到制定自己的目标中来，自上而下强制执行目标很少会产生公司所追求的那种员工敬业度。在一家领先的斯堪的纳维亚保险公司，由于成本上升以及客户和员工不满意，索赔处理业务陷入困境。该公司成立了一个由高管、经理和团队领导组成的工作组，以确定需要改进的关键领域。这些会议起到了蓝图的作用：与问题领域相关的四个总体目标可以级联到业务部门和团队层面的关键绩效指标（KPI），最后归结为单个员工的KPI。KPI侧重于运营措施（例如索赔吞吐量和电话问题解决）、支付措施（例如管理承包商和结算）、客户满意度以及员工士气和保留率。该公司进一步迈出了一大步来获得支持：它允许员工审查和提供关于KPI的反馈，以确保这些KPI适合他们的角色。经理们观察到，即使对于任务看似相似的员工，关键绩效指标也需要有所不同;有针对性的汽车索赔电话与补救工厂损失所需的技能不同。因此，保险公司让经理们可以自由地协调调整不同角色的KPI，同时仍然确保高度的一致性。绩效仪表板允许员工的KPI每天与团队成员公开共享，使团队的整体进度和积极进取的优秀员工的努力变得透明。对于绝大多数传统角色来说，这种KPI设计的协作方法相当简单。对于更复杂的角色和情况，例如当任务在贡献者网络中高度相互依赖时，进行客观测量可能更具挑战性。这种复杂的情况需要更频繁的反馈，并需要更严格地对目标进行联合调整。②根据需要经常调整目标。在当今的商业环境中，在战略中设定的高层目标通常会在几个月内进行修改，KPI很少被调整。虽然我们并不是说员工的目标应该成为移动的目标，但肯定应该根据不断变化的战略或不断变化的市场条件进行修改。全年重新审视目标可以避免员工浪费精力，并防止目标在年底前变得毫无意义，从而破坏信任。在报告其公司有效管理绩效的受访者中，62%的受访者表示，这些组织会定期重新审视目标，有些是临时性的，有些是一年两次或更长时间。绩效管理程序的公平性和忠实性在很大程度上取决于管理人员成为有效教练的能力。只有不到30%的受访者表示，他们的经理是优秀的教练。当管理者在这方面做得不好时，只有15%的受访者表示绩效管理系统是有效的。①从敏捷性开始。在动荡的商业环境中，优秀的教练会掌握变化，这意味着要与默认立场作斗争：年初的目标设定以与现实不符的敷衍了事的年终评估结束。在这家斯堪的纳维亚保险公司，团队领导每周都会与主管会面，以确定KPI目标和措施是否与当前的业务状况同步。如果不是，这些经理会根据运营数据根据需要重新加权衡量标准。然后，在与团队成员的辅导课程中，经理们讨论和调整目标，赋予每个人权力。即使事情没有变化，经理们也会每天与团队进行签到，并每周进行一次团队绩效总结。他们每月审查各个团队成员的工作。他们及时了解KPI实现的细节，仪表板闪烁红色，表示KPI组件的工作低于平均水平。当员工获得两个红灯时，他们会收到书面反馈和三个小时的额外指导。②投资于能力。对于许多管理者来说，进行有意义的绩效对话所需的软技能并不是自然而然的，他们经常在不舒服的情况下表现不佳。建立他们的信心和能力，以公平地评估绩效，并推动员工取得更高的成就，这都是必须的。虽然绩效对话的频率很重要，但我们的研究强调，他们的质量影响最大。一家欧洲银行通过举办关于掌握困难对话的艺术的研讨会，并向错过球的员工提供反馈，从而改变了其绩效管理系统。为了让管理人员为绩效管理周期中即将到来的步骤做好准备，银行要求他们与同事一起完成由人力资源部门主持的技能验证会议。经理们将获得有关如何鼓励员工设定基于他们的优势和激情的多年延伸目标的指导。在与员工进行这些目标设定和发展对话之前，经理和同事会进行Scrum讨论，以测试彼此的想法并完善他们的信息。③使其具有可持续性。在欧洲银行，支持会议不是一次性的;他们已成为努力建立一支强大教练队伍的核心因素。这需要一些组织上的再平衡。在这种情况下，银行重组了人力资源角色的各个方面：一个关键部门现在只专注于提高管理人员的能力及其对业务的影响，并从事务性人力资源活动中解放出来。独立的人员服务和解决方案团队负责人力资源部门的行政和技术职责。为了突破传统的职能思维模式并帮助人力资源总监进行战略思考，他们参加了一项强制性的卓越人力资源培训计划。这家斯堪的纳维亚保险公司选择了一条不同的道路，试图通过在特定领域培训“冠军”来传播更强大的绩效管理文化，例如如何设定与KPI一致的目标。然后，这些拥护者举办了“培训师培训”研讨会，以在整个组织中传播新的教练实践。更好的绩效对话，以及对如何以及何时进行指导的日益理解，提高了感知的公平性和员工敬业度。随后，生产率提高了15%到20%。有能力、有更好目标设定技能的教练应该减轻一些调整薪酬的痛苦——他们在一定程度上做到了。新的组织角色和绩效模式偏向于高层员工，这增加了挑战。对传统销售人员的激励措施仍然非常直观：更多的努力（通过客户联系来衡量）会带来更多的收入，而且很可能带来更高的薪水。当角色相互依存、协作至关重要且结果不容易追溯到个人努力时，很难找到正确的基准或区分最高、中级和低绩效者。根据我们的经验，唯一的方法是仔细修改平衡的测量方法，无论这多么具有挑战性。最重要的是，从根本上保持简单，这样管理者就可以清楚地解释薪酬决定的原因，员工也可以理解它们。以下是我们看到的一些行之有效的原则：①不要扼杀曝光率。为了消除绩效管理的焦虑——尤其是当有大量中等绩效者时——取消评级系统是很诱人的，尝试过这种方法的公司往往难以帮助员工了解他们所处的位置，为什么他们的薪酬是这样的，什么构成了对不同绩效水平的公平奖励，以及哪些指导方针支撑着激励结构。在薪酬没有差异化的公司中，只有16%的受访者认为绩效管理系统是有效的。②控制中间的变化。由于中等绩效人员在协作团队环境中工作，因此公司在团队成员之间的薪酬差异很大是有风险的，因为他们中的一些人可能认为这些差异是不公平和没有根据的。造成公司中有“富人”和“穷人”的感觉，超过了以优化绩效的名义从工程细化薪酬差异中可能获得的任何好处。太阳马戏团通过为所有员工设定与市场价格一致的基本工资来解决这个问题。它还审查劳动力市场，以确定几乎所有员工的年增长率。它公平、一致地支付整个集团中等表现的薪酬，这些员工之间的差异往往很小。经理们发现，这种方法培养了一种公平感，同时避免了令人讨厌的薪酬比较。管理者可以选择不奖励真正表现不佳的员工。太阳马戏团（和其他公司）也找到了让处于绩效和责任中等水平的员工保持快乐的方法，这些员工正在崛起：不仅仅是经济上的激励措施，例如明确的表扬、指导或特殊的延伸任务。③拥抱杰出绩效者的功率曲线。研究表明，大多数公司的绩效分配都遵循“权力曲线”：20%的员工创造了80%的价值。公司正在通过给予杰出绩效者超额的奖励来接受它——通常，比中间人获得的奖励高出至少15%到20%——即使这些公司更均匀地分配薪酬在广泛的中间部分。在太阳马戏团，经理们提名表现最好的员工，并调整加薪和其他奖励。表现最好的人可能比中等和低表现的人得到的要多得多。根据我们的经验，处于中间位置的员工本能地需要差异化，因为对他们来说，哪个同事把干的好坏已经不是什么秘密了。事实上，我们已经听到了关于不公平系统不承认表现最好的人的传言。④利用现金奖励进行创新。表彰这一年的卓越努力也可以表明管理者是敬业的，并且系统反应迅速。太阳马戏团奖励对特殊项目的杰出贡献，奖金为总工资的2%到5%，并附有一封表彰信。最近一年，该公司的3,500名员工中有160人获得了激励，因为这些付款不会成为员工薪酬基础的一部分。数字技术是强大的工具，可以提高绩效管理转型的速度和范围，同时降低管理成本，它们通常很有效。在过去18个月中推出与绩效相关的移动技术的公司中，有65%的受访者表示，这些技术对员工和公司的绩效都有积极影响。例如，我们所知道的一家全球性公司的移动应用程序使经理和员工更容易记录和跟踪全年的目标。员工会感到更加敬业，因为他们知道自己的立场。该应用程序还促使经理进行更多的实时辅导对话，并全年完善目标。为了摆脱经理主导的绩效系统，德国电子商务公司Zalando推出了一款应用程序，该应用程序从各种来源收集实时绩效和开发反馈，该公司测试了应用程序的行为“推动”和微调元素，例如其评分量表。然而，它发现书面开发反馈的质量很差，因为许多员工不习惯互相审查。该公司解决了这个问题，重新设计了应用程序的界面，以全面了解每个员工的优势和劣势，并提出一个直接的问题，即员工可以做些什么来提升他或她的绩效。该公司还发现，反馈往往过于积极：5分成为评分标准，它对描述评分量表的文本进行了A/B测试，并包括一个行为提示警告，即只有出色的表现才能获得最高分，这弥补了等级膨胀。数字化的实时反馈从同事那里产生了大量的数据，这些数据很强大，但捕获它们可能会引发员工的怀疑，即“老大在监视”。解决这些恐惧的一种方法是将评估员工的系统与帮助他们发展的系统区分开来。当然，将通过这些应用程序收集的所有数据提供给员工的经理是很诱人的。当员工敞开心扉接受同事关于如何更好地完成工作的诚实反馈时，他们就会变得脆弱——尤其是当这些开发数据被输入到评估工具中时。这也削弱了数字化反馈的目的（以及最终的好处）。应用程序的设计应使员工可以决定在与经理进行评估时应该分享哪些反馈。目前正在进行的许多用心良苦的业绩管理试验，除非有公平感作为基础，否则就有可能失败。我们提供了一些数据和例子，说明为什么这是真的，以及如何改变人们的看法。冒着过于简单化的风险，我们还建议那些努力改善绩效管理的忙碌领导者倾听他们的员工的意见，他们对公平是什么样子有很好的了解：“只要向我们展示我们所做的事情和公司需要的东西之间的联系，确保老板给我们更多的指导，并让这一切付出代价。根据我们的经验，当领导者理解、解决和沟通这一层面的问题时，员工会认为绩效管理是公平的，他们公司的改革努力会产生更好的结果。
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