蒋春燕老师绩效增长模式笔记

绩效增长模式

 

企业战略目标清楚，企业绩效管理成功了一半

企业关键指标KPI细分

部门KPI转化

员工KPI

员工整个层层分解计划，分解到每月、周、每件事情

员工目标实现，部门实现，企业整体战略实现了

员工如何考核，绩效工资怎么算

企业要建立自己企业的绩效，不是一个工作难度问题，而是一个工作量的问题，用工具用方法把大家智慧有机串连起来，给一套核心主线，核心方法串系统串连起来，

1．鱼骨图、达成目标的方法及措施。

2. 评估：1）靠流程实现部门与部门之间自动的评估，每一个人每一个部门都是评估者与被评估者

         2）靠目标分解，上级对下级之间自动的评估

         3）靠会议、表格

3.问题的提出者，就是问题的解决者，让员工自己找到方法措施

4.奖罚分明：第一颗纽扣，来自于每一个指标的清晰

5.奖罚分三个层次：A类：20%-精神层次，来自于事业，晋升通道，企业的战略目标，梦想，事业发展平台！

                 B类：20%—特质激励，KPI，

                 C类：电网，1）来自于我们的天条，违背核心价值观，倡导什么？反对什么？

 

                             2）业绩指标：达不成业绩处罚

                             3）企业部门自己设定的标准及流程、行为规范，条例

区别：

一、平衡积分卡：对于中国民营企业，不太实用！平衡积分卡，只是解决了考核指标的问题，而飞轮不仅解决指标：还解决：

2）指标多，讲究平衡，抓不到关键点；飞轮——指标少，找核心1至2点，抓住关键

3）评估周期长，存在风险大，飞轮—追踪频次大，周会、月会、季会等，目的及时发现问题，及时解决，节省时间，节省成本

4）执行：简单才是力量，简单才有操作容易，效果明显

简单同时给大家工具、方法、可操作性强

思维方式：以成果为导向，数字思维

一、 四大步骤

二、 十四项法则

如何激发员工的潜能，全部用到绩效模式，无论对于公司、个人全都是此模式。养成一种好习惯（电子模板）

 

 

 

 

 

 

 

第二天

总结：

战略目标

企业KPI

部门KPI

员工KPI

层层分解

 

明确企业战略目标

—方向-我们要去哪里？-目标—我们如何去做？-计划—时间与步骤

—方向—聚焦核心产品（业务），聚焦自己行业地位（如乳制产品特许经营第一品牌），区域；目标：实现15亿，3000家！完成此方向—以终为始，反推过来。

目标-方向-计划——越来越详细

战略目标：设定战略目标时，组织架构如何匹配

  收入、成本、利润  10-8=2

底薪+绩效资金*KPI   ————上封底，下保底；（1000+毛利%）*KPI

                                                                                                                                                                                                                                                                                  

 

一、制定KPI的四大原则：

1.简单——让指标自动存在于企业管理流程中

2.成果导向——（KPI）你关注什么，就考核什么？KPI及时准确。指标怎么考核、标准、来源是什么

3.赏罚挂钩——员工只会做你考核的事情，不会做你要求的事情。一定做到奖罚分明

4.少而且灵活——唯一不变的就是变化（指标底下很灵活，随时调整）指标在设定的过程中，不断的调整指标，让每个指标符合当下情况（如库存不等于滞销品）

二、三大关键问题：

1.核心价值体现

2.来源—透过指标看数据来源，（数量、质量评估指标，数据来源要简单）——学会转换，转换成你能控制住的，

3.指标评估，评估标准-评估周期-评估人是谁（如读书会转化）

底薪+毛利%*KPI

三、 工具

1.平衡积分卡：从财务、客户内部找到匹配绩效指标

2.质量、数量、成本、时间（从四个方面引导）

通过指标看本质，通过本质看管理

1）财务总监：净利润：底薪+奖金*净利润达成率

2）销售总监：增长率  金额=单价*数量（提高数量，提升老客户占有量，客户内部市场占有率）

3）单店的业绩增长（沙发家具店）

1.目标100%达成

2.15%-50%（增长）

3.零事故率

4.设星级店长待遇

4）员工工次改革

1.自己目标达成，超额指标达到（以上指标）连续三个月晋级成功，连续半年晋级成功、连续一年持续成功的工资发放，福利。

***用激励机制完成单店的销售

***你要什么，就给员工设定什么指导

案例：

1.生产部长40%关键指标——核心人才保有10%，培训人数（培训核心人才，开放晋升通道）

企业不缺人才，缺系统晋升通道

一个企业长期持续发展，就要有人才储备库！

绩效管理不是绩效考核，是帮助员工成长，提升收入！

共性

无效的指标：

 

飞轮第三个环节：

层层分解

员工目标=KPI(关键绩效指标)+过程目标分解

成果（KPI）0事故率

1.一级安全生产培训目标

2.二、三级安全生产

3.抽查频次目标（每周抽查目标、范围）出现问题、烟头、员工怎么处罚，总监连带责任

4.特殊工种持证率目标（组织员工定期考试，获得后激励）

每月重复聚焦做到极致 ，解决0事故率问题

有限的起步，蕴含着无限的可能！

层层细分，分解到员工的每天，每件事情，员工只需要简单，

任何一个伟大的目标，都是由最简单的动作完成的！

制定目标的七大关键和四大方法：

一、 制定目标的七大关键：

1.量化——目标是挑战和超越的。目标是一种内在的驱动力

定目标：参考过去的数据

2.责任人

3.时限

4.责任人

5.

（一）案例

1.研发部薪酬：底薪+毛利*KPI(1-12个月)

过程目标：

1）每周2次成功日韩新款

2）每周2款上市 

3）每月竞争对手新的套系模板分析

4）销量分析

2.企划部门—薪酬：底薪+接单毛利*接单成本的控制（KPI,考核接单成本，—做活动、广告、推广（根据研发部12个月新产品套系，规划1-12个月目标）

1.按每个月规划做规划

3.摄影部门（生产部门）—永远想达成目标的方法及措施-直销方法（传帮带）

 

选10个优秀摄影师：

1.底薪增加500元

2.带出来的摄影师，20%提成永久性分给师傅

3.员工要立场成为摄影师的，跟公司有协议：

1）在公司满5年

2）违约员工有违约金，奖给摄影师

用直销模式解决人才匮乏问题（直销金字塔经营模式）

导卡员（员工认为没有价值感，公司又觉得非常重要的职位）

把此项工作列为公司重要一项：

1.想成为摄影师首先做半年导卡员—才能升为摄影助理

让真正有能力的员工能够复制人才

门市部：

门市目标细分——

1）按照人头细分，招在企业年限不一样，目标、岗位、底薪都不一样

2）员工客户进行细分

3）时间圆饼图——员工把自己目标细分到上班的八小时（每个时间段有限的利用起来）

店长必须有一种思维方式：

店长就是这个店的老板，你的工资，员工的工资，都由你自己负责

考核店长——单店净利润率

员工——保底工资（保底目标必须完成）梯形提成方式（好的薪酬体系一定是简单的）

网络销售部门——底薪+（1000+毛利提成%）*KPI

2大关键：

目标责任人：目标必须双方认可，并且最终形成目标责任书

 

1.总结（形式）：绩效管理体系是推动员工被迫成长——形式让员工被迫成功

2.新开发

3.空降（不安全）：

请神容易，送神难，用机制淘汰人，而不是用人淘汰人

关键3——制定目标要细分，按照部门、人头、时间、客户、区域、行业淡旺季细分；

细分——目标视觉化管理（三个人，人手一张业绩成长图，每天的营业目标，纵柚，横柚画时间），自我激励，看到数字给自己核心目标

绩效：培养员工目标感

 

***飞轮第二步—达成目标的措施方法：

任何伟大的目标，从简单的动作开始！

一、三个工具：

1.时间圆饼图：适合行政部门，终端销售行业，提升效率，企业最大的浪费来自人力成本的浪费，提升员工待遇，同时要提升效率。

2.鱼骨图：

3.时间计划表

二、一个思维模式：问题的提出者就是问题的解决者；（扭转员工的思维模式，行为方式，如拿两个方案提建议）

三、持续创新的建议

 

 

 

大目标，大价值、大价值

 

员工的业绩=能力*激励机制：好的机制让白痴成功，坏的机制让好员工变坏

 

设定明确的目标，好的薪酬机制=成功

 

作业：1、企业3—5年战略目标（计划：2010年6月—12月，部门主管贡献什么）

      2、战略目标转化为企业KPI（每个部门、每个员工的指标）

      3、企业关键绩效指标转化为部门绩效指标

      4、部门KPI分解转化成员工KPI（各个部门主管转化成个人关键指标：数据来源、分析、关键指标，保底、封顶）

      5、目标分解表（各个部门）

         目标细分：分解到每一个时间段；目标分解的越细，越容易达成！

 

上接（3大工具）——

 

2．鱼骨图分析法

 

***评估的三大工具：

 

工具一沟通：适合在一个还没有成型的解决方案，（讨论方案、解决问题、达成共识）

对员定期绩效辅导，绩效沟通，掌握了，团队管理会变得简单了

 

思维方式——问题的提出者，就是问题的解决者——将此思维模式转化成沟通模式，永远问员工及主管要解决方案，这样员工才能成长起来！

 

沟通的目的：

1）帮助员工找到未达成目标的原因及障碍；

2）启发员工的障碍

3）问员工要解决方案 

 

辅导员工过程中方式：（辅导绩效沟通）

 

1）你的目标没达成核心的障碍根源是什么（先听员工说）

2）深入问是哪个问题？针对问题提出解决方案（分清原因，启发员工，针对此问题，你的解决方案是什么，如果方案可以，就让员工给出方案时间结点，完不成怎么办）

 

3）不断的给员工建议，不断的要解决方案，

4）皮球推回去，要解决方案，两日之内回复！

5）管理层只是做资源的整合者，调配资源，帮助员工达成方案，永远不要给员工解决方案！

 

 

 

有效沟通：

1．角色定位——老总做资源的整合者，做辅导、顾问，不做方案给出者，责任不要拉自己头上。

 

2.预约员工——告诉他针对这个问题，要做30分钟的沟通，让他有充分总结分析

3.资料——绩效资料完务，各个部门1——12个月目标评估表

4.一定问员工要具体解决方案——具体时间，具体责任人、具体方案，完成期限，时间结点（细化到几月几日，几点之前）完不成怎么办？自己说的，就按你说的办？愿赌服输！

5.承诺——沟通过程中，不断的向员工要承诺，人自己承诺了，他才会去遵守！

6.永远反向建议—完成不成怎么办？

7.再次确认——确认完成期限、完不成怎么办？

 

有效的绩效沟通

鼓励下属的参与

认真聆听员工的看法和意见

关注下属的长处

谈话要具体，使用客观化的词句

保持平和的态度

是双方的沟通而非演讲

不做假设和提前的判断

 

不是用能人管理公司，而是用体系管理公司

严格就是大爱！对员工的严格，就是对她最大的负责任！——绝对不找理由，不找借口，明确目标，坚决完成任务！不合理的要求就是磨炼！内向思维——强者思维方式，市场不会同情弱者，作为部门主管，你的尊严，你的威信，你的领导力，不是别人给的，是你自己挣的。

自己首先要强大，你强大了，外部的资源配置、资源才会倾斜过来。——强者思维

市场永远不同情弱者，没有人做“雪中送碳”，都是在做“锦上添花”的事情！

 

工具二 会议：

开会目标的：

1.传达要求—通告目标，传达任务，宣布政策

2.收集方案—汇报方案，分享经验

3.团队动员—激励

 

开会时间：放置带秒针闹钟、成长赞助箱于桌子上，视觉管理。迟到直接捐成长基金

不来开会：主管及上层主管连带处罚

不按时交会议资料：责任人及主管连带双向处罚

要开好每月会议——必须有会议制度保障

做评估的目的：为了改善中间、纠正、及时追踪，免过程中偏离，造成成本浪费

每天晨夕会：主管开会，工具行动日志——部门主管是辅导员，整合资源

周会：周绩效表

月会：月绩效表

青岛酒店晨夕会案例：

时间     关键流程                                       动作要求

1分钟    感恩分享

5分钟    昨日目标公布及当日目标分解

          分享及分析

          列出需协助的问题

          团队内其他事情通报

 

任务库形式（时间表要完成事项跟进）

 

评估方式：（晨，周、月目标会）

责任人：主管

评估内容：总结业绩完成情况

          

参加 对象及时间

 

如何开好每月绩效评估会议：

一个会议制度保障

1） 每月月初第一周下午2：30分——4：30分

2） 会议主持人：公司总裁

3） 参会人员：所有公司主管

4） 会议地点：

5） 会议记录

6） 绩效评估表：助理提前准备好放到老总文件夹里面。（每个月目标，实际完成，差距是多少，本月目标，调整多少，未完成原因障碍；下步对策方法，要具体解决方案；需公司协助；合理化创新建议；本部门不能为本部门提，本部门提的只能作为改进建议；由其他部门提，采纳奖励100元）表格统一，管理统一、

7） 终端店面销售评估表（员工开晨夕会也是用此表）——店长开会宣布每天

 

 

一个会议定向

1. 高效的公司绩效运营会议

2. 会议主题锁定目标完成情况、差距分析、对策和方法

3. 不找借口，不找原因、永远找解决问题的方法和措施

4. 不争辩，不针对人

5. 

一份会议纪要：（用表格该做什么事情，不该做什么事情）简单清晰几条，不要大段文字

为完成公司共同的绩效目标，需要各部门协调跟进的事情，明确完成时间、责任人、完成标准

半年度业绩目标会议（竞职提案）—上年度工作总结及下年度工作计划（不要把此当做是一种形式，前期走形式，也要走下去，慢慢走下去，就变成了一种习惯）

做绩效主要看一把手的决心和毅力。哪怕前期走形式，也要坚持下去，慢慢变成一种习惯！

 

 

工具三：表格

 

1.开会中间的组织要有中间的内涵（如开会时间，每分钟都讲什么，哪一项—如青岛酒店分解开会、任务库等

2.坚持：员工前期不认同，认为走形式，因为没有给员工内涵，开会解决什么问题？拿到成果。坚持下去

3.表格：

1）员工个人月度绩效评估表

2）目标解表

3）部门月度绩效评估表

4）流程流转单

 

检查、落实——过程的管理就是工作的检查，落实的方法以——就是沟通

最核心的是主管的绩效沟通、辅导能力

 

如何带好团队：（李践老师分享）

1.团结凝聚一切可以团结的力量——团队高度的融合，一个团队，一个声音，一个目标

2.用好手中的笔—承担起责任

 

飞轮第四步：激励

业绩=能力*激励机制

如何做精神层面机制

四个经典的激励机制理论

一、马期洛需求理论分析——经营人心，关心员工，跟员工链接，沟通，让员工感受到被认同。

员工需求：

1.荣誉：自我实现

2.发展：尊重需要

3.奖励：社会需要

4.福利：安全需要

5.工资：生理需要

1）及时发工资

2）表扬

困难在想象中越来越大，在实践中越来越小！

员工关怀：

1）每周与员工聚餐

2）红、白喜事必到

3）员工生日签生日贺卡

4）每周不低于2条激励短信

沟通——不急于给员工回答，先去沟通，找到问题的根源和需求，避免浪费，挣钱如水挑土，花钱如水推沙。

一个企业最大的浪费来自于人力成本的浪费！

资源要象现金流一样流动起来

做激励机制时一定要：

1.舍得：大舍大得，小舍小得。

2.成果导向

二、麦格雷戈XY理论

X理论（大棒）——采取胁迫，强制严密监控的方式管理下属

Y理论（葫萝卜）——采取信任，授权和参与的方式管理下属

李践老师：培训—做自己想做的人，规划目标、职业发展、生活目标，梦想紧密结合起来，你的梦想有多远，不要受局限。

任何时候要做一个目标感非常强的人，时时知道自己要达成什么目标，自己要什么？

一个课程的生命力取决于你为客户解决问题的能力—专注聚焦—只研究一个课题（每个人一个方向，非常清楚）

机制好了，普通的员工进来就会变得优秀

薪酬激励：好的薪酬激励是简单的。

底薪+绩效奖金*关键成果达标率

低底薪+高绩效

薪酬制定原则：

1.市场原则：员工的薪酬包含有形的薪酬和无形的薪酬，无形的薪酬，来自于公司的品牌，员工在这里渡金，这样的薪酬，低底薪+高提成

2.价值原则：岗位对公司创造的价值

3.业绩导向原则：成果导向原则

4.分类原则：能力强，技术高，工资高，以岗定级，以及定薪

 

以岗定级，体现差异

以级定薪，拉开差距

以绩定奖，突出贡献

 

通过薪酬激励，建立绩效差异

 

绩效推行（担心）问题：双轨运行！多给少补！

一个企业最大误区：高层不挂指标，大目标大结果！

设员工薪酬绝不是降员工的工资，评估下来，让员工创造更大价值

员工目标明确，能为企业创造大价值，就要给员工大激励！员工超额完成业绩，员工８０％工资是往上涨的。每个员工的指标，全部清楚，考核什么，标准是什么！

员工目标明确，企业绩效成功一半！

以成果为导向，以员工创造价值为导向！

一项成本控制，就为企业节省１千万

把浪费的变成资金，也不要当成成本浪费掉了，这就是绩效的核心！

找准关键核心点，第一颗纽扣，关键绩效指标。

 

荣誉激励：一定要及时！

每天激励怎么做？

每周激励＼每月＼每季度＼每年度及时激励

随时随地激励员工，员工是靠激励出来的

 

 

奖项：

１.协同奖—部门之间的协作。每年有一次春游，两个不合部门同去，而且回来要交作业。

２.猎狗奖—新员工，隆重颁奖仪式，形式比资金更重要

３.骆驼奖—新员工３个月间储备客户量最大

４.骏马奖—３个月期间签单量最多的

５.罗文奖—坚决完成任务，绝不找理由及借口！倡导一种精神，每年优秀员工２０％以上。

做激励机制一定要细水长流，也是一种技巧！

６.贴心服务奖—后勤部门－客户满意度，０投诉

７.伯乐奖—人力资源——为公司猎取人才，凡是为公司猎到的中高层人才，经过半年，奖励员工２０００元，员工层人才，奖励５００元

１）年度销售冠军——旅游——不能兑现成钱，鼓励员工开眼界。可兑现成同等质课程。

２）月度冠军团队公示匾

３）胜之队旗帜——每月授旗仪式，每年一次只有一个人在旗帜上签上名子

４）一定要彰显优秀团队，荣誉——价值仓（专设房间）

５）每月最可爱的人—当月业绩第一名，老总亲自请父母家人就餐，专车接送

６）年度冠军团队——整个团队参加年度广告节，公司承担费用　

７）牛犊奖——

如何让员工快速上岗，用功模式解决，为企业节省大量成本

8） 伙伴奖——最佳供应商

9） 全勤奖—

10）守护者奖

11）创新奖——获得国家专利、产权、专利实施

12）年资奖——在公司时间年限不一样，纪念币颜色不一样。可换购物品

13）安全之星——0事故率

14）金算盘奖——成本控制

 

电网

1.天条（底

 线）—企业价值观底下包含——老总倡导什么（正直、诚信），拥护什么，打击什么（倡导的内容）

2.业绩考核最低底线：

3.公司行为规范

 

如何推进：

知道是没有成果的，相信并做到才有成果！

***执行三招：简单、有效、容易上手

1.一堂培训课：全员总动员，游戏+绩效管理的误区，公司的梦想赎卖给员工，3-5年战略目标。执行进度计划，消除员工不安定因素。如：员工多，先统一主管层，再表层做

2．转训：没来的主管，分工协作，飞轮四大步，分工分人去讲，转训；让主管掌握逻辑（员工不用，只需简单听话照做即可）建议企业转化成自己的核心管理模式，每年有参加过课的主管，半年定期回炉一次，转训给新员工，慢慢固化，形成自己企业管理模式，形成自己的一套模式，参训主管成为老师——讲飞轮四步，讲目标、措施、评估、奖罚

3. 一套模板：绩效模板

4.荣誉墙：目标视觉化管理 

 

 

执行进度计划表：（组织委员会，一把手亲自挂帅）

 

阶段                                  关键事项                     达成成果目标

第一阶段：准备               制定绩效管理方案，中高层达成共识

第二阶段：转训

第三阶段：职责目标分工明确       KPI指标层层分解，薪酬机制

第四阶段：模拟运行               

第五阶段：正式运行

 

千万不要掉入到流程中，先导入晨夕会，给员工设定目标，分部门导入，每天进步一点点！

 

案例：外国老总分享：

中国的绩效管理在世界上都是NO.1 

 绩效管理让他的企业起死回生

这是外企业进入中国的第一堂必修课

 

第一阶段：成果展示

学历学时是最高的（海归），但在课堂PK中是倒第一名，倒第二名。

心态不对，没有中国民营企业的狼性，进取心。

第二天开会——决心——统一思想将绩效管理进行到底——管理基础从0开始

把绩效标语、口号上墙（员工都是优秀的，都是可以沟通的等）

破冰大会（有史以来，提前两2个店停业开绩效大会）——伙伴帮助排除障碍

全员参与——转训全部下班时间进行

转训后pK方式，组织架构、流程、标准、关键指标、考核，每个部门做出来，大家PK，公司给PK基金

PK后的梳理

按电子表格梳理

 

相信员工都是优秀的，团队的力量是巨大的！

1、坚持

2、相信员工，团队力量

3、沟通

4、简单听话照着做，不等于简单听话照着搬

 

快乐绩效

不要掉在流程中，要把飞轮转动起来。

第三阶段，PK分享

 

梳理125个工作流程，流转单306年，形成自己的绩效管理手册，自己的工作手册！

提炼流程，员工填血填肉

PK是贯穿绩效制作流程的主线。一场一场的PK，不断挑战，加分。四个阶段PK成绩榜、成绩单

 

 

分享内容：梳、建、行、修、定

 

梳而不漏——用鱼骨图进行梳理 （各个部门需要做什么，往下深入）

让飞轮转动起来

复制团队，标准出来