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“这个事不需要讨论，听我的。” “我不要你觉得，我要我觉得。” “要不我觉得你别干了吧。” 靠 “明学” 屡上热搜的《中餐厅》被大家津津乐道，如果你不知道这几句 “明言明语”，你就out了！  所谓 “明学” 始于黄晓明在娱乐圈摸爬滚打的前些年，曾经的他因为霸道总裁人设吸粉无数。 如今的他在《中餐厅》里仍旧不改这令人窒息的霸道总裁风格，一波波 “霸言霸语” 不仅让节目嘉宾心累，更让网友气到上头。可以说黄晓明以一己之力，瞎操作与瞎指挥并行，低情商与高自信齐飞，创出了这娱乐圈第一显学。 众所周知，不要只是“说”，而要通过“问”，来引导他人尤为重要。而为什么管理者更善于通过“说”而非“问”来影响或带领他人呢？ “说”更加容易。 首先，通过“说”，让对方认识一件事情或观点主动权在你。不管是语言精炼还是冗长，亦或是方向明确或发散，主动权都在你。只要发现对方跟着你思路走时，你可能会更加自信的深入阐述。如果一旦发现对方没跟着你走，你也可以随时摆事实、讲道理实现说服，或干脆换一个层面重新把对方拉进你想带他看见或思考的领域。  其次，“说”的本质是你将自己的视野、信息、思考通过语言的整合传递给对方。 “说”固然有优势，然而“说的过多”也必然有弊端。就像去一个地方旅游，谁都想自己到处转转，而不是被别人拽着到处跑。你可以提议去哪里转转，也可以抢先推荐你认为最值得玩的地方。然而你过多的拽着对方到处游览，对方不免晕头转向，甚至心生反感。 谁都想成为游览的主人，按照自己意愿到处转转，这就是为什么自驾游如此受欢迎！虽然自驾游可能没有跟团看起来那么经济和高效，但人们更愿意享受自己做主的快乐。 在实际工作中，探索解决问题也像一场旅游。如果你“说”的过多，无疑剥夺了对方的主动意志，而变成了你的“附庸品”或是你的“代工”。 因此，如果你想调动对方主动性，帮助他树立主人翁意识，总是拉着手带着他跑是不行的，你需要让对方参与进来，而“抛问题”就是很好的策略。 为什么通过“问”来引导或影响对方非常难？ 有两个原因，一来你可能会失去掌控感，让你感到解决问题的效率降低。二来这个过程你在实时和对方互动，你需要调用更多精力在对方身上，还要保持整体方向往既定目标前进。 那么，如何通过“问”，更的引导或领导他人呢？  有4类问题，来帮你提升提问效率。 在开始讨论4类提问前，我们先要知道，封闭式问题很多时候是不利于让对方参与进来的，而开放性问题则有利于对方参与进来。因此接下来谈到的4类提问是针对开放性问题的提问原则和技巧。希望通过阅读这些小贴士，能对你运用“问”来影响与领导他人提供切实帮助。 第一类：背景性问题 顾名思义探索问题背景的相关问题。有时你和对方看到和掌握的信息不一致，因此在深入探索问题解决之前，我们可能需要双方一起沟通下，就此问题所掌握的信息。 你可以通过问What（是什么/有什么）、When（什么时间）、Who（谁/都有谁）、Where（地点/在哪里发生）这4个W相关的问题来进行澄清，从而使待讨论问题的准备更充分。这样也可以一开始就和对方从同起点出发来探索问题，从而也可以让对方一开始就参与进来，成为问题解决的一部分。 在进行此类背景信息收集提问时需要注意，如果你通过提问收集的信息都非常初级，对方会感到你的准备度不足。但如果过量使用该类问题则意味着总在收集信息而非真正探索，对方的投入度也会随之下降。 那么好的做法是，可以引导对方站在除他以外的第三视角，来收集他人了解的信息，从而拓宽对方的视野。  敲黑板 · 用4W收集必要信息 · 了解他人对该问题的态度及观点 · 提问前做好充分准备，让有价值的信息浮现 · 切勿陷入过度的收集信息而失去探索问题的机会 第二类：探索性问题 探索性问题是就对问题的解决进行务实的探索。通常我们会用Why（为什么）、How（如何做）这2种句式开展提问。这个过程中，对方因为水平和能力的原因，可能给出的策略和建议并不那么高效。这个过程你需要耐心，让对方聚焦目标进一步思考。 你可以记录对方观点，待充分收集后，继续提问对方，让对方优选他提出的方案，或者让对方对提出的策略进行排序。比如：“我们能做什么让问题解决？”、“这些办法你认为最有效的3个是什么？”、“我们第一步先做哪个？” 通过上面的示例我们发现，当对方出现问题时，直接问“为什么”会让对方有压迫感，如果改为“是什么……”来开头寻找问题的原因，会让对方感觉到你和对方站在一起解决问题，从而减少对方的心理防御，增强动力。  敲黑板 · 用Why和How来探索问题的解决策略 · 记录听起来不太贴切的策略，让对方从中优选或排序，成为解决问题的主人 · 变Why（为什么出现该问题）为What（是什么让该问题出现），减少防御，增强动力 · 抵制象征性问几个问题就给答案的诱惑 第三类：校准性问题 提问时你一定担心跟着对方跑，从而失去方向控制。这时候发起谈话的人常常会跳出来，用“说”来代替“问”。这会让之前的努力变得徒劳，你剥夺了对方作为问题主人的角色，你又成为问题的主人了。这样做可能会让对方失去动力和方向，从而继续依赖你来解决问题。也有可能因为双方观点不一致，从而产生冲突。  那么该怎么做呢？ 运用“假如”的力量！ 有一次，我准备一场团队建设活动方案，汇报完老板问我，“方案有没有可以完善的地方，或者有没有什么风险？”我信誓旦旦的说这是我比较满意的方案，该考虑的我都考虑了。老板突然问我“假如当天下雨怎么办？”我当时脸胀的通红，因为我确实没有考虑如果下雨的应急方案，我所设计的活动都是室外活动。 这次经历让我对“假如”的力量心生敬意！之后，我开始留意优秀老板，他们常常会用校准性问题来帮我突破思考的局限性，或者把我拉到他希望的方向。他们也会反问“如果你是我，你会怎么做？”  敲黑板 运用“假如”的力量，让对方突破局限，或者拉回到期望的方向 抵制对方没按既定方向走就跳出给答案的诱惑 第四类：确认性问题 确认性问题通常在探讨的收尾应用。看起来是运用封闭式提问来确认，然而你仍然有机会在最后时刻依然让对方唱主角。我们通常会以“还有问题吗？”、“这样做可以吗？”来收尾获得确认。 高手则会问“你还需要什么支持？”、“我们下次碰面是什么时候？”、“我还可以做什么？”……你发现高手通常会运用4W的开放性问题来获得确认。而这些问题的目标都围绕“承诺”展开，确保对方在正常讨论后的行动中真正担责！  敲黑板 围绕让对方“担责”，运用4W开放性问题来进行确认 避免/减少用你为主导的封闭式问题然对方回应“对/错”；“是/否” 最后再啰嗦3点： 1、当探寻时，注意“吗/呢”的区别。如果你用“吗”结尾，对方可能认为你想关闭对话。如果换做“呢”结尾，则暗示对方需要继续他的贡献。体会这两句的不同：“还有吗？”和“还有呢？” 2、要让对方成为解决问题的一部分，深刻体会“帮助”和“协助”的不同。帮助-意味着你强他弱，他没你不行；协助-意味着你信任他，以他为主，在他身旁保驾护航。 3、提问不是万能的。以下3种情况你要“分享”：（1）当你感受到对方实在招架不住是，如果不分享则会让对方陷入窘境；（2）对方强烈的要听你的意见时，则需要你慷慨解囊，分享高见；（3）时间紧迫，问可能会更耗时，但你应该有救火的责任。 其实，相比于给出答案，提问题并不容易。 |
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