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内容为本人工作过程中的结构化思考、图形化表达的方法、模板、经验总结。 核心观点：解决问题的第一步，是准确地界定问题，识别表面问题的假象，避免被表面现象所迷惑，表面问题只是问题的冰山一角，要透过现象看本质！找出真正的问题，刨根问底，找到问题的底层和关键原因，然后选择重点，集中精力和财力去解决那些“关键的少数”。
一、表面问题是假象，不看清本质就会被表面现象所迷惑。 举例1，谢楠家四岁多的孩子突然吸奶嘴、爬行、不会说话！孩子生病了吗？不是，孩子是在学1岁的弟弟，因为吸奶嘴、爬行、不说话，就会得到父母的关爱。 举例2，陪女友或老婆逛街，让你买这买那！她们很喜欢买东西？也许是的，但更重要的是，女人认为钱分为自己的钱和别人的钱，她们认为，既然是一家人，我的就是我的，你的也要是我的。 二、表面问题只是问题的冰山一角，不看清本质就无法解决真正的问题。 很多问题不容易识别，量化，比如流水线生产环节中，液体或连续性食物如食品、烟丝等，因为质量存在均质性，有些工作步骤，多做少做看不出问题，这种问题，一旦出现，那就是大批量的问题。
举例1，AB公司的啤酒灌装时经常出现杂质问题，经过分析，发现以下问题： 1）发酵过程的泡沫，容易覆盖杂质，不容易识别和量化杂质量。 2）摄像头清洁不到位，图像识别率差、无法在生产过程中定位问题。 3）没有按操作规范严格执行，过滤、清洁设备没有及时维修处理。 事实上，经过多方调研论证，得出的结论是绩效考核问题，因为调研发现，该公司只处罚不奖励，干得越多错的次数越多，多干不如不干，后来改成外包+计件，问题马上得到解决。 举例2，职场中为什么经常汇报的人更容易得到认可。 表面问题是这些人会拍马屁，能说会道。 但本质上是他们懂得尊重领导，对事情负责任的态度。 启示： 1）被看见，人和人之间的相处，要的就是一份看见感。 2）有成绩，领导需要知情，领导也需要被激励。 3）有问题，及早暴露，大家一起解决，而不是出了问题后甩给领导。 三、正确界定问题的4个步骤
第一步、发现真正的问题 1、发现问题的6个维度，也可借助5Why分析、5W2H等框架 决策者分析、发展趋势分析、环境分析、消费者分析、历史异常分析、 对标分析等，从不同维度对问题进行界定、评估影响。
2、明确关键问题、项目范围以及解决问题的大致计划。 通过与客户的具体讨论，明确哪些是影响项目的关键问题，要弄懂客户对关键问题的观点和想法。 让客户谈谈问题所在，客户有时可能关注的是问题的表象，而不是问题的核心。 要使所界定的关键问题的高度、角度符合项目及期望结果的总体水平。 集思广益，列出来自客户公司和团队成员的建议，并加以梳理以消除冗余的成分。 3、明确问题的优先顺序、去掉无关紧要的非关键问题 根据异常的重要性、紧急性、变化趋势、可能造成的后果进行排序，明确要优先解决的问题，明确要舍弃哪些无关紧要的问题。
第二步、清晰地定义问题 1、背景分析 背景的具体相关内容，如行业趋势、在行业中的相对位置。 2、解决标准、确定问题的解决目标 明确项目的成功KPI，包括财务和非财务，必须与主要负责人达成一致。 3、问题边界、确定问题涉及的范围、资源等 划定项目边界，项目里包含什么，不包含什么。 4、限制条件 明确解决方案的限制条件，如是否考虑并购等。 5、干系人分析 利用RACI等工具来明确谁是支持资源，谁是最终拍板的决策者。 6、资源定义 主要资源包括专家、数据库等。 第三步、创建议题树，对问题进行结构化拆解 信息树，总结出“到底哪儿出了问题”。 决策树，要问的是“我们能做什么”。 构建时尽量遵循MECE法则：“相互独立、完全穷尽”。
对议题进行优先顺序排列，这是许多项目组的瓶颈所在。 第四步、形成基本假设，快速试错，找出解决问题的方向和关键 假设是决策树的起点，假设是对关键问题所做出的可能的答案，是决策树的起点。
假设必须符合证伪性，假设要明确具体、能通过数据来加以证明或驳斥。 对关键问题所做出的可能的答案，达到快速假设、快速试错的目的。
1、麦肯锡系列。
2、埃森哲系列。
3、结构化思考。
4、职场工具箱。
5、汇报方法论。
6、PPT技巧。
7、PPT素材。
8、PPT模板。
9、职场笔记。
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