|
4月11日，优衣库母公司日本迅销集团发布2024财年上半年业绩报告。 报告期内，迅销集团营收15989亿日元（约合人民币755亿元），连续三年创下新高。其中，优衣库营收贡献占比85.6%，约合人民币646亿元。值得注意的是，在ZARA、H&M等服装零售巨头纷纷撤店的中国市场，优衣库的营收表现仍然坚挺，增长12.3%至3605亿日元（约合人民币170亿元），保持着连续多年持续增长的纪录。除此之外，优衣库在产品开发效率上，也持续刷新着纪录。有研究报告指出，优衣库一款爆品从设计到门店上架，最快只用13天。近日，乔诺鲲鹏会的兄台们组团奔赴日本，在参观优衣库日本全球旗舰店、与优衣库前副社长 泽田贵司的学习和研讨中，共同探索优衣库连续多年业绩创新高，不断打造爆品，逆势而上的答案。在优衣库内部，创始人柳井正曾多次发表宣言：“我们要利用最强的产品，因为最强的产品能够驱动一切。” 在柳井正看来，最强产品是指能制造购买理由的商品和服务，是能让顾客毫不犹豫地舍弃竞争对手，选择优衣库的根本理由。这种产品，能为企业带来持续增长的动力。在众多服装零售品牌生产服装都在追求最新风格、潮流趋势时，柳井正基于多年对服装市场的独特洞察，走出了一条差异化之路。他发现，比起常常昙花一现的流行服装，日常生活中可以穿用的基本款服装更受顾客欢迎，往往能占到服装店销售额的30%。并且，基础款不挑人群、简单、不过时，能应对任何年龄层和任何身份地位顾客的市场，可以渗透工作、运动、休闲等多种生活场景，囊括的发展空间更大。基于这样的洞察，柳井正决定：贯彻“人人皆可穿着”的理念，将基本款服装打造成优衣库的“最强产品”。这种差异化的产品定位，与ZARA、H&M等快时尚品牌形成了错位竞争。ZARA、H&M注重将T型台上的流行时尚元素，以最快的速度搬到零售卖场。因为无法预判销量，因此走款多量少快迭代的发展之路。而优衣库则更注重单品的研发创新，它有基本款的销量保证，无须为款式太多、库存该备多少而苦恼，只要专注于将单品做到极致。目前，优衣库70%产品为基础款，主要包括纯色T恤、牛仔裤、衬衫、外套等，SKU数量在1000左右，力求“贵精不贵多”。同时，为了Made For All ，优衣库对同一类基础款产品（如T恤），根据不同客户需求，从性别、颜色、面料、功能、年龄段、尺码，甚至是衣领形状进行精细化区分和设计，从而满足绝大多数顾客的需求。然而，优衣库想要真正打造有竞争力的“最强产品”，仅仅聚焦基本款、Made For All显然是不够的，并不足以制造顾客持续购买的理由。越是基础款，反而越考究品质。因此，要打造“最强产品”，还需要匹配优衣库的另一张王牌——通过SPA模式，提升产品性价比和销售效率，铸就强大的产品竞争力。SPA（Specialty retailer of Private label Apparel），即自有品牌专业零售商，是由美国 GAP 公司创造的供应链模式，后由优衣库创始人柳井正加以借鉴推广，是优衣库做到质优价低的杀手锏。在这种模式下，企业需要将产品从商品规划、生产到销售的各个环节严格把控在手中，减少外包的成本。这种模式的好处是，可将顾客与供应商联系起来，尽可能减少中间商环节，有效实现成本控制和质量把控。同时，还能及时收集顾客信息，帮助企业调整战略的同时，及时为消费者提供所需要的服务。 除此之外，这种模式还有助于提升产品开发效率：传统的服装行业，从服装商品规划、生产加工、物流运输到最后的门店销售，需要9-12个月的时间，产品开发周期较长。而SPA模式下，优衣库商品从设计到门店上架销售的平均时间可缩短至13天。 在服装这类更新换代频繁的行业，可以说SPA模式帮助优衣库大大提升了产品开发和销售的效率和竞争力。 当然，SPA模式虽然大框架固定，ZARA、H&M也同样走这种模式。但不同服装品牌，运用这套模式的细节也会有不同。 下面，我们从整个链条来看，优衣库是如何通过SPA模式变革，提升产品开发和销售的效率和产品竞争力的。 一、商品规划阶段：洞察消费趋势定新品，面料创新提升性价比 尽管优衣库主打的基础款，并不受潮流影响，但从消费趋势研究中，获得未来基础款的创新灵感，却是产品设计的重要工作。
优衣库在东京、纽约设立了R&D中心，致力于收集最新的潮流动向、顾客需求、生活形态和面料使用趋势等信息。并以此确定每一季度的核心主题，开启设计工作，根据各国实际的市场需求，完成商品构成。值得一提的是，优衣库所有新品的设计方案，都要确保成品具备高性价比属性。如果成本过高，则不会被通过。为了进一步提升产品的品质，优衣库还非常注重面料的研发，尤其是提升面料的功能性如轻薄、透气、保暖等，以提升顾客穿着体验。同时，基于成本的考虑，研发的面料也要求满足高性价比属性。优衣库希望借此将面料使用的选择权掌握在自己手里，进一步降低采购成本。所以，优衣库与东丽集团、岛精机制衣等全球顶尖面料供应商合作研发各类新型高性价比面料，在确保成本可控的情况下提升产品的功能性与舒适度，不断增强产品端的核心壁垒。期间，打造出摇粒绒、HEATTECH等创造服装界销售奇迹的诸多爆款。功能性和舒适性提升，加上不变的较低价位，进一步巩固了优衣库高性价比形象。在产品生产上，优衣库采取“单一商品大量生产”的形式投产。比如，优衣库在工厂下订单时，会针对一件商品一次下几万到几十万件的订单。这样做的好处是，单款产品可通过规模化生产和大批量采购降低成本，形成高性价比优势。而生产工厂的选择上，优衣库更侧重技术能力强的工厂而非规模大的工厂，且合作的工厂数量少而精，相比ZARA、H&M等品牌的工厂数量，甚至不及人家的零头。但好处也显而易见，集中产能降本的同时，也获得了对工厂的主导力，有助于加强供应链的管理及对产品品质的把控。优衣库甚至有一个专门的团队配合工厂改进生产流程，确保工厂品质提升和改善生产进度。有人说，优衣库完全是用奢侈品的标准生产一个平价产品，这句话其实并不夸张。在服装行业内，生产一件服装平均次品率为2%-3%，但是优衣库却做到了仅为0.3%，是行业均值的十分之一。优衣库评定次品的标准非常严格，比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的线头，也算次品，真正把品控做到了极致。 三、店铺管理阶段：门店设计，关注每一个“顾客接触点” 服装产品生产出来后，到了门店上架销售环节，门店的设计对产品的销售影响非常关键。优衣库的门店设计，贯彻了“让顾客可以自由购物”的理念，采取仓储式购物模式，装修上统一采用大店风格，宽敞如仓库。门店尤其注重顾客的购物体验，把每一个顾客接触点的需求，都考虑得明明白白。为了让顾客购物更自在，门店采取无跟随营销形式，但从顾客进门的那刻开始，怎么逛门店、怎么选产品，通过门店的设计都给出了直接和间接的指引，有效简化顾客的购买决策、提升购物体验。此次鲲鹏会兄台去到的优衣库日本全球旗舰店，更是把所有顾客接触点都考虑到了极致。比如，在旗舰店的1楼门口和12楼，优衣库设计了挂着当季最新款衣服的摇摆装置，让顾客能第一时间感知到这些最新上市的新品，激发购买欲；再比如，在旗舰店的1楼门口，摆放了若干束平价鲜花，方便顾客在离开时购买搭配。在旗舰店的12楼，开设了优衣库平价咖啡店，方便逛累了的顾客休整，享受美好逛街时光；鲜花与咖啡，在无形中传达“品质生活”的理念；进入门店，第一时间可以感受到不同于其他服装门店的斜照式灯光，这种打光设计对黄种人非常友好。因为黄种人脸部轮廓相比于欧美人更加“平”，而顶端光照的打光方式会突出黄种人脸部轮廓的缺点，所以，斜照式灯光更适用于黄种人。同时，灯光的选择也恰到好处，柔和不刺眼，可以烘托甚至美化肤质；
在一楼的墙上，还能看到优衣库经典爆款所在楼层的引导，方便慕名而来的顾客可以更精准找到心仪产品等等。此外，在国内，优衣库所有门店还打通了线上线下一体化购物体验。在门店试衣服时，顾客可以随处可见“门店扫码线上购”的标语。选中了衣服后，顾客可以通过线上购下单，门店自配采用顺丰同城急送，并可选定送达时间，轻松让衣服送货到家。而在网站购物时，也经常能看到“门店自提随心选”的口号。并且，网购收到商品后，顾客如果发现尺码不合适、颜色不喜欢、质量有瑕疵等问题，可在30天内申请就近门店退换货，非常便捷。可以说，优衣库的门店通过每一个“顾客接触点”的精细设计，最大化以顾客为中心，满足了顾客方方面面的购物需求，极大提升了产品被顾客购买的可能。 四、库存管理阶段：以周为单位的精细化运营，提升单店销售潜力 优衣库在库存管理上一直非常灵活。它在各个国家都设立了独立的库存管理中心部门。这个部门通常提前一段时间对市场进行预测，提出一个销售目标，并为了实现这个销售目标向工厂下达相应足够数量的产品生产订单。当产品上市后，这个部门会结合门店同步的销售数据，按周来回顾产品销售达成情况。一旦发现和预期目标有偏差，就会及时做调整。比如卖得好于预期的产品，就及时追加生产。优衣库在部分工厂中有自己专属的生产线，能确保快速量产需要补货的产品。而对于那些卖得不及预期的产品，则进行限时降价处理，及时消化多余的库存。这种灵活的库存管理方式，能及时解决门店的缺货问题或堆货问题，确保门店总是在销售更受市场欢迎的产品，提升单店销售潜力。整个SPA模式下，从商品规划到生产再到销售，优衣库走的每一步都在为打造“最强产品”铺路：一手聚焦基本款，通过生产效率的优化，打造极致性价比产品；一手通过销售效率的优化，提升顾客购买体验，让产品更畅销。
打造最强产品，也成为优衣库的一个基因，让它具备超强的反脆弱能力，总能在市场低迷的时候驱动强势增长。柳井正在《一天放下成功》的最后，介绍了他最喜欢的一句话：门店因顾客而存在，与员工共繁荣，随店主之灭亡而灭亡。据闻，这句话还被装裱在他的办公室里。 优衣库相比其他服装零售商，还有一个极大的经营理念区别：它非常重视培养“商人店长”。即培养可以独立思考，知道如何让自己的店更吸引顾客，以及自己应该向顾客推销什么商品的店长。 在早期，优衣库的门店业务和绝大多数服装品牌一样，过度层级化，店长怎么运维门店只会等待上级指示，缺乏自主创新性。 然而，这样的上传下达模式，却忽略了门店是真正的一线战场，是唯一与顾客直接接触的中心，而作为一线战场的负责人——店长，应该是对店内的销售情况以及顾客的需求反应最迅速的人。如果店长只会听从命令、不能自主思考，那么门店将很难成长。 这个发现，让优衣库产生了危机感。于是，为了提升单店运营效率，优衣库很早就开始调整组织架构和对店长角色的定位： ● 在经营角色上，门店成为主角，总部成为负责支持的配角，不再向门店单方面发送指示； ● 在组织架构上，优衣库借鉴了7-11的操作部门咨询师制度（OFC），将目标市场（如日本市场）分区分片，每个大区设一个区域经理，大区之下的片区设区域主管，负责这个片区的若干个门店，对门店进行全力支持工作。 ● 在权力分配上，店长拥有最高话语权，被赋予自主经营能力，可根据门店位置、 周边潜在顾客人群特征，自行决定和调整订货量，对店铺商品布局和陈列进行个性化调整，并决定门店人员管理、运营模式、广告宣传等事宜。公司层面，只作最终的门店业绩、人员培养、顾客体验满意度等方面的考核，不参与具体的经营。 这样的改革后，带来的效果立竿见影，优衣库的单店销售潜力得到提升，单店平均营业额显著增长，为优衣库全球的持续增长奠定了基础。 本次日本优衣库全球旗舰店之行，旨在希望鲲鹏会兄台们能通过优衣库旗舰店的参观和优衣库前副社长泽田贵司的分享，了解优衣库如何通过SPA模式高效率打造低价高质的产品，实现长期稳定增长，从品控看企业的精神内核。 总结优衣库的成功，可以归纳为：找到了聚焦基础款的差异化定位，并围绕这个定位，通过供应链模式的改革和以顾客为中心的经营理念，打造出质优价低的“最强产品”，为顾客创造了购买优衣库的理由——极致性价比和便捷的购物体验，从而驱动长期增长。 希望优衣库的案例能给更多企业带来思考和启发，每个企业都能够找到自己的“最强产品”。
|
