一、人才选用的四个条件管理人才选用机制的设计有四个条件：第一门槛条件，第二破格条件，第三选聘条件、第四优先条件。  1.门槛条件指的是绩效和文化底线。我们认为，建立文化价值观有两种方式，一种是高线，即敢于挑战和擅于创新。因为不是所有人都能做到，因此它是高线；另一种方式是底线、红线，即必须保证诚信、正直。为什么业绩会成为门槛？业绩代表的是过去能打胜仗，但无法证明未来依然能打胜仗。 2. 破格条件指在战略性重大任务中完成突破性贡献。假如企业中突然有人有这样的表现，尽管他此前并无资历或者无法满足提拔机制的要求，但管理者仍然要不拘一格降人才，要敢于破格提拔。当然，破格提拔要上升到更高的层面去，不然，企业内部会充斥着“破格人才”，会为关系网的形成提供土壤。 3.选聘条件是指能力和素质。如果看资历、看业绩，霍去病永远没有机会被选中。之所以他能够有机会，是因为汉武帝判断出了他的能力很强，因此给予了破格提拔。 4.优先条件反映了我们的文化导向，代表企业记住了那些在困难时期涌现出来的，敢于担当的人，要给予他们优先提拔。企业只要记住那些挡过枪的人，使其成为优先条件，才能对这类行为起到鼓励作用。 二、选用机制设计的底层逻辑1.考察干部的两大核心 在这四个条件当中，核心是选聘条件和优先条件。其中，选聘条件包括了能力和素质，那为什么还要考察一个人的经验和历练？因为经历过更多的忧患，会对能力提供一种验证和认知。一个人是否从事过生产或者营销？如果从事过，他的业绩怎么样？是否有关键岗位的任职经历，可以看出一个人是否具备综合能力和业务能力，也可以看出他的能力宽度。这是第一个核心。 第二个核心，从经历当中凸显出来的素质。比如，考察一个人是否经历过0~1的突破，是否领导过事业的成功，能够说明他是否具备开创的素质。答案如果是肯定的，那么这个人一定解决过复杂的矛盾，能带领大家扭转局势，实现变革。 需要强调的是，在现实当中，我们在考察干部的时候，往往会忽视他经历中所凸显出来的潜质和素质，这会直接影响对一个人的判断。在很多时候，我们对人的判断，其实就是对他的经历的判断，而不是看“面相”。能力素质是有衡量标准的，大家只要按照这个标准来衡量就可以了。 2. 文化要导向干部“打胜仗” 怎样看待历练？看待历练的优先条件反映了我们的文化导向，因为文化导向往往体现在用人和分配当中。比如，华为鼓励大家去艰苦地区，那么一系列的措施都要做出相应调整。首先，华为在薪酬、收入中增加了三大津贴：离家津贴、生活津贴、艰苦津贴。其中，离家津贴是只要离开家或者出国就有的津贴。它是一种无差别待遇，去美国和马来西亚一样高。但美国和马来西亚的生活水平不一样，消费不一样，因此，生活津贴就存在差别。艰苦津贴呢？美国和马来西亚没有，只发放给那些去往非洲或者战乱地区的员工。继续细化，艰苦地区也被分成三档：战乱地区，会面对生命危险的地区为一档；虽无战乱，但生活条件极其艰苦的地区为一档；生活平顺的艰苦地区又是一档。对这些津贴的发放是动态调整的，比如，马来西亚原来属于艰苦地区，现在则不是了。 评价也会调整。对在艰苦地区工作的优秀员工的评价会更高，分配的比例自然更高，职级也会有相应调整。同样的人，在艰苦地区的职级要高一级。在用人方面也有所倾斜，只有经历过非洲那种最艰苦地区的人才，才可以获得优先提拔。 有了这样的文化导向，主动自愿去艰苦地区工作的优秀人才就会更多。 我一个华为的朋友，他在华为做营销的时候，其实业绩非常好，可是他的职位长期停滞在国家代表这个层级，再也没有得到过提升。他曾经抱怨过：“我在英国的时候是副总。我们的总经理因为把局面搞得一团糟而被淘汰了以后，公司给我们派了一个非洲人来管理我们。这位新的总经理同样制造了一大堆的麻烦，所以公司又重新派来了一个非洲人过来。在这样不断调整的过程中，我需要不断地解决问题，却一直不能得到升职。” 听了他的倾诉，我认为，这恰恰是华为最值得钦佩的地方。为什么呢？因为这位华为的朋友从未去过任何一个艰苦地区，只有在新加坡、印尼任职的经历。而他在印尼的时候，这个国家已经从“艰苦地区”的名单中调整出来了。后来，他又去了俄罗斯和英国。公司想派他去真正艰苦的地区，他再三拒绝了。 这就是导向的重要性。公司可以尊重个人的选择，不会强势安排谁必须做出什么样的选择。只是这类干部从此只能作为一个职业经理人存在，会继续享有该有的待遇和激励。但是如果希望获得升迁，希望进入股权激励序列，就没有机会了。这位朋友还算幸运，他得到了一些股权，只是职位停留在国家代表处层面，始终动不了。因为知道自己继续待在华为没前途，这位朋友最后选择了离职。 倒推地看，华为公司提拔干部，是有自己的优先条件的。所以，华为给外界的印象是狼性文化，是鼓励艰苦奋斗，同时也给了大家一种错觉，就是认为这家公司很冷血。实际上，华为是一个很有人情味，很有活力的企业，它所有的营销人员的情商都很高。与之相比，很多公司的文化都显得更加冰冷和古板。 3. 优先从影响公司长远发展的关键实践中考察和选拔干部 选聘条件要看能力和素质，这个标准决定了打胜仗的天花板。绩效标准证明的是过去打过胜仗，而经验体现的是一个人曾经拥有过某种打胜仗的能力。所以，考察一个人的经历，主要是要证明他的能力。
华为干部标准通用框架（下图）的逻辑是，以品德、作风为底线，以核心价值观为基础，以绩效为分水岭，以能力与经验作为关键的成功要素。它的成功经验导向是用人所长、不求全责备，优先从影响公司长远发展的关键实践中考察和选拔干部，优先从主攻战场一线和艰苦地区选拔干部，优先从成功团队中选拔干部。  这是优先条件，也是文化导向，它促进了企业明确要向那一个方向发展。 我们再来看看华为对干部选拔的要求（下图）。其中，用人所长，不求全责备，就是要求干部大胆发挥长项，不要八面玲珑；优先从影响公司长远发展的关键实践中考察和选拔干部是指，只要公司有战略性任务，大家都要有勇气表决，都能齐心协力地冲锋。俄罗斯市场出现问题的时候，华为曾征求过大家的意见：谁愿意去？下面所有的人都愿意。为什么能形成这样一种万众一心的氛围？从人性的角度理解，唯有如此，才有升职加薪的机会。这是一个关键的实践：在困难和挑战面前人人争先，就像是我们的人民解放军在大决战前夕，官兵人人争先，敢于排除万难，不怕牺牲。它来自使命感的教育，也与我们的功勋体系有关。  在华为，更实际一点，它的导向是优先从中选拔干部，因为唯有冲锋才能获得升职。同时，华为在一把手被淘汰之后，并不会直接提拔副手，因为它的潜台词是，大家要团结一致打胜仗。一把手没能带领大家打胜仗，说明副手也没有发挥正向、积极的作用。在这种情况下，即便是一个天才，也必须遵循这样一套逻辑。所以，这个副手如果觉得委屈，觉得这个岗位不再适合自己，可以提出调换岗位，但是无论如何，也不能提拔。 大家不妨想一想，不这样做会怎样？一把手被淘汰之后，副手会得到提拔，那么，副手有没有可能天天琢磨着怎样给一把手“挖坑”？所以，所有优先条件设置的背后，都是对人性的洞察。管理的根本是尊重人性，但是在人性之上，在人才的选拔方面，公司要有自己的导向。 三、潜质决定了干部的天花板1.华为干部经验要项 我们先看看华为干部经验的几个要项：  首先是业务型经验。第一要考察业务能力的宽度，包括跨业务领域经验、具体业务经验、培育客户关系的经验； 第二是管理型经验，包括是否带过队伍，有没有人员管理、项目经营的经验，等等。有过管理的经验，说明一个人拥有一定的管理能力；有项目经营管理的经验，并能担当盈亏表现，说明他拥有一定的经营能力； 第三，业务周期性经验，即有开创性0~1的、有扭转劣势的、有业务变革的能力； 第四是区域经验。  我们可以回顾一下自己的公司是怎么考察干部经验的？华为有没有可以借鉴之处？华为评价工作的特点是有建议权。大家知道，比较成熟的企业如果有党组织、党委或是老专家，就会组织干部谈话，同时党委和道德遵从委员会可以行使否决权，其核心是品德，是价值观。 2. 价值观对不同层级要求不一样 如何理解选任过程中的价值观、业绩素质能力和经验的关系呢？有人认为，三者皆重要，都会牵扯要能否打胜仗的问题。还有人认为，针对不同的岗位，可以有统一的价值观的定义和底线，但是在业绩方面，会根据不同的业务、不同的职级，在业绩素质能力和经验两方面给出侧重。还有些人认为，在认知和经验充分的情况下，对素质、能力的要求可以放低，但对价值观的要求则永远不会改变。而我的观点是，任命新的职位之前，一定要把素质和潜质放在第一位，深入考察。哪怕这个人是一个行业的“大牛”，同样要看他背后的潜质，潜质决定了一个人的天花板。 当然，一些同学认为，尽管价值观是一个底线要求，但对不同层级的干部来说，也要有不一样的要求。 在我看来，首先，选人的价值观是什么？前面讲到了两条线：高线价值观是“我要什么”的问题，它所起到的是牵引作用。而底线价值观即红线，是“我不要什么”的问题。在这个过程中，我们可以把突破红线、底线的行为划出来，作为一个否决项。 3. 职级越高，越要重视其能力素质 一些企业反馈说，在同一个层级之上，重要的业务负责人的业务、经验区别不显著，在判断他们的综合能力的时候，其界限和颗粒度等都比较模糊，因此很难判断。 实际上，考虑一个人的业务能力，就是在考察他的宽度。没有宽度，他的认知就不够，也就做不了决策。所以，我们在选任的时候，看起来是四个条件，但最根本的条件是素质能力。因为我们在选择的时候已经根据底线条件否决了一些不符合条件的人。业绩和经验证明了他过去的表现符合我们现在的要求，因此它考察的其实就是素质能力，即能不能带领大家打胜仗的能力。 所以，我们在考察业务经验的时候并不需要了解什么颗粒度，而是要考察这个人的素质能力。包括第一，他有没有一定的宽度？如果没有，证明有很多事情他并不懂，因此做不了决策；第二，业务经验反映了他具备什么样的素质能力。一个人有0~1突破的业务经历，他就一定是一个人才，一定是李云龙、是一把尖刀，可以开垦根据地，有扭转局势、把落后变成先进的能力，有解决复杂问题的变革能力。考察业务经验最终还是要考察这种能力，而不是一再地向下细化标准。只要摆出事实，我们就能判断一个人的业务宽度，了解他的素质能力。 因此，业务能力是一个基础条件，它是素质能力的一部分。能不能带领大家打胜仗，主要就是看他是否具备相应的素质能力。 那么，应该如何判定和识别一个人是否具备在陌生领域快速抓取本质的认知力呢？从我的经历看，如果一件事情他做得很成熟，有可能靠的是本能反应。练习得很熟的话，考察不出来他这方面的素质，但不是说我们一定要让人去一个陌生领域才能识别他是否具有这种素质。从他过去经历涉及到的一些陌生领域看，他如果能够快速找到渠道学习并把握规律、穿透本质，然后抓住关键，就说明这个人在这方面是合格的。 当然，我们不能追求在天花板上用人。只是职级越高，就越重视能力素质。尤其是在陌生领域开创一个新的事业，就加需要考察这一条。 ————————— 华夏基石e洞察：由我国著名人力资源管理专家、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读 |
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来自： blackhappy > 《职场》
