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作为中层领导不必事必躬亲，而要学会主动授权，给下属足够的成长空间。 以下有几个基本原则，可帮助你更有效地授权：   中层领导授权并不是为了减轻工作量，而是为了让下属能在专业上持续成长。通过有效授权，让你与下属彼此获利。 在面对下属错误的问题上，我们可以提出这样三个基本原则：第一，要允许下属犯错误；第二，要原谅下属的错误；第三，要让下属清楚什么错误是不允许的。从某种程度来看，给下属犯错的机会，就是给下属成长的机会。 犯错误对每个人来说都是很正常的事，所以作为中层领导也要以一颗宽容的心对待下属的错误，要知道给下属改错的机会就是给他成长的机会。
要想让下属感到自己在公司里有地位，干劲足，最有效的方法莫过于让那些优秀的下属担任高一层的工作。 有许多一般员工，虽然他们很优秀，但很少从工作全局上考虑问题，而一旦赋予他们某种责任，他们反而态度更加积极，愿意承担更多，热心督促下属工作。 当然，企业中不可能有很多领导职位，故只有退而求其次，可以让他们当个指导者。中层领导可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此我要你们来指导新员工。要知道，这是一项很重要的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任指导者，清楚了自己的责任，工作起来就格外有热忱。 由此看来，给予下属职位完全可以虚实结合，并非一定要赋予他某种实实在在的权力，只要在感觉上有人信任他、依赖他、拜托他。也就是说，让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。 在日常管理中，总有那么一些管理者不敢用能力比自己强的人，结果是自己带的团队始终没有质的飞跃，业绩平平，最终被企业淘汰掉了。 作为中层领导，掌握着一定的管理权力，在长期的管理工作中形成了以自我为中心的思维定势，所以，让中层领导任用比自己才能更高的人，说起来容易，真正去做的时候确实比较难。但是，如果中层领导能勇敢地超越自我，敢于任用比自己强的人，将能使企业获得更大的发展。 中层领导自己的才能不一定要全面胜过下属，但必须要有一种特殊才能，就是运用、发挥、调动下属积极性的才能，还要有容纳比自己强的人的胸怀。就像刘邦说过的那样：“我的智谋比不上张良，管理比不上萧何，指挥军队更比不上韩信，但我能得到这三位人才的辅佐，所以我得到了天下。” 这正是刘邦的高明之处。敢于任用比自己强的人，才能做成大事。
中层领导袒护下属，其用意当然不是纵容下属，而是另有所图。在多数情况下，中层领导图的是以下几方面的好处： 一是为了更好地发挥和利用下属的长处； 二是赢得人心，进一步密切上下级的关系； 三是提高自己在职场中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的领导； 四是为了实现某个既定的管理目标。 因此，在权衡利弊、决定取舍时，中层领导必须本着得大于失的行为准则来行事，只有当这一行为本身不超过某条界限时，护短才是有价值的，可行的。 获取理想的袒护效果，不仅需要严格掌握界限，灵活选择，而且需要巧妙地运用各种最有效的方法，恰到好处地将你的用意传递给下属。使下属既能明白你为什么要偏袒他，以此激发起他的积极性和创造性，又能使下属在不感到难堪的情况下接受你对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心。这就需要在你护短之后让他知道你在护着他，当然，不要用语言来点破，在若无其事中传递这种信息，往往更能收到施恩无痕迹的最佳效果。点此加群 用人不疑是用人的一个重要原则。不用则罢，既用之则信之。中层领导只有充分信任下属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，焕发工作的积极性、主动性和创造性。 信任是一种有力的激励手段，信任也是对下属的爱护和支持。特别是对于担当采购、生产、销售者角色的员工而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直面领导的错误，提建议、意见的，那些工作勤勉的，领导的信任是其强大的精神支柱，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。 中层领导对下属信任的同时，对下属一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要当面说，不要在背后议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积重难返。
古人云：“建大事者，不忌小怨。”大凡在事业上欲求进取、以事业为重的领导者，必须“不忌小怨”，容人之隙。容人之隙可以“化怨为谊”，获取人心。领导与下属在一起工作，难免出现矛盾，甚至可能产生怨恨，作为领导者若能容人之隙，不计小怨，则能迅速化解危机。但若记恨在心，伺机报复，则小怨必成大怨，甚至反目。 每个人都有所长，也各有其所短，我们应当尽量看到他人的长处，容忍他人的过失，如此也许你会有意想不到的收获。作为中层领导也应该如此，下属犯了错误，要以宽容之心待之，给他改正的机会，这样他有可能被你的宽厚仁慈打动，心甘情愿地追随你。  |
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