01
 我们说，和干部选拔标准同等重要的是成长机制。尽管我们讲将军是选出来的，但企业的人才跟不上怎么办？人才永远跟不上，这看起来是一个普遍的问题。在这个过程中，我们所能做的，唯有减少差距，或者想办法找到好的办法，能够更快地减少这种差距。比如，加强内部的管理流程、制度建设，员工到岗之前，提前做好准备，加强业务培训。包括建好后备梯队，将业务目标分步走等，这些都是企业的常规做法，也都需要时间。 01 成功企业干部快速成长的三个抓手我总结了成功企业干部快速成长的秘诀，它有三个核心抓手：
第一个抓手是以人为核心，把目标管理做透，培养干部队伍打胜仗的能力。以阿里“中供铁军”的运作模式为例。中供铁军就是指“中国供应商团队”，它是阿里巴巴做To b业务的队伍，在阿里的发展历程中发挥了重要作用。后来，中国有很多互联网企业的崛起都与这些人才有关。美团迅速发展的一个核心原因就是把阿里做To b业务的CEO干嘉伟挖了过去，而且干嘉伟又带走了一大批事业部的人才。 阿里的中供铁军可以说是互联网地推业务的黄埔军校。我跟其中一个在供应链公司做CEO的朋友探讨过整个阿里中供铁军是怎么形成的。他谈到几点：首先，阿里能够创造出非常漂亮的概念——早启动、晚分享、中间抓陪访，这是区域经理和区域主管的责任。早启动，即早上定下一天的目标共识。中供铁军可以把目标管理做到以天为单位，更有周、月、季度、半年度和年度的目标；晚分享是这一天下班后，复盘、比对所有人的成绩优劣，并由成绩好的人分享当天的做法及原因。比如，某人在某天的业绩非常好，是因为他与老客户一直保持着密切的联系。之后，主管或者区域经理还要找到那些做得不好的原因，通过复盘寻找改进方案；中间抓陪访是指，所有的区域经理或主管都要亲自带领新手或者业绩较差的员工，陪同他们访问客户。通过你说我听、我说你听；你做我看、我做你看等方法，促进员工能力的成长。 所以，所谓的早启动、晚分享、中间抓陪访，其实就是一个目标管理的PDCA循环。如果全国一盘棋，所有的“铁军”都能这样，是不是就能创造良将如云的局面？并没有出奇不意的概念、行为，就是这么简单的流程，只要大家按部就班地严格执行，所有人，包括主管、区域经理、大区经理、CEO，从上至下都做好目标管理——实现什么目标、实现情况、复盘、中间的辅导，相信我们的人才都能够获得极其迅速的成长。 第二个抓手是岗位角色建设，也称为关键岗位能力建设。企业快速发展的过程中，会集中出现一些关键角色、关键岗位的人才短缺，无论外部招聘还是内部提拔、培养，都是短板。内部提拔之后最大的问题是胜任力不匹配，背后最根本的问题还是能力不足。而能力不足最主要体现哪些方面？体现为业务能力的不足。绝大多数刚提拔到新岗位的人，根本就不知道应该做什么、怎么做。要解决这个核心问题，就要进行岗位角色能力建设。 比如，研发型企业如果采用项目经理制，最缺乏的两个关键岗位往往是产品经理和项目经理。而且，提拔了一批又一批的人上来，也还是不知道应该做什么。很多企业立项混乱，真正有产出、有效果的项目并不多。一些企业将其归因为流程问题，于是建立项目流程、产品规划流程，之后，一切都得不到改变。比如，产品经理一定要对产品的全生命周期负责。这个岗位有一个很重要的任务是产品规划。但是，做产品规划是不是要有市场洞察？洞察之后是不是要有策略、有目标、有关键任务？对于这些要求，产品经理全部清楚、明白，但是具体到市场洞察环节，他依然不知道何去何从，因为他不清楚客户的情况、竞争的情况，或者虽然知道，但似是而非。 太多的企业在转型过程中遇到的最大问题就是对战况的把握不足，以及策略思维的缺乏。这时，即便是掌握了战况，到底要用什么样的策略赢得竞争，也不知道。所以，我们的产品的规划流程很专业，大家也都在很认真、很辛苦地执行，但是内容错了，当然不会有什么效果。这个时候怎么办？围绕这个关键岗位角色做专项的集中培训，甚至给出一致性的工作场景。很快，有悟性的人得到了提升，不行的人就淘汰。一边是成长，一边是选拔、淘汰，这才是关键岗位的角色建设。 在岗位角色建设中，也包括了储备干部梯队的成长建设。 还是以阿里为例，核心是抓两头：一头抓储备，一头抓高管。  为什么抓两头？第一，任何企业的职级都是金字塔式的，越往上职位越少；第二，在良性、健康发展的情况下，上面的职位都是从下面提拔上来的。这样，如果储备干部不健康，素质、价值观、能力都不合格，说明我们的整个梯队都不合格，企业还怎么发展？所以，人才梯队建设一定要抓两头。 有的人不知其所以然，看到别的企业设置管培生岗位，也跟风这么做。其实，这种储备干部的方式，就决定了未来人才梯队的质量不高，要么合格的干部不足，要么不好选拔。 为什么企业抓储备干部需要重视内部管培生？我们先来看阿里优秀销售M0的培训内容。  首先是优秀销售的一天。这是一整天的课程。就是说，作为一个即将升任主管的人，我对我的下级这一天是怎么做的，要做到心中有数。不然就没有办法指导他。接下来还有三天的课程，分别是每天的“早启动、晚分享、中间抓陪访”的具体做法，不然就无法找到其中的问题。比如，阿里的晚分享是有设计的，首先要看当天的报表，谁做得好？销售人员会不会按照我们的要求去分享？分享之前，还要引导业绩突出的员工，按照正确的逻辑去分享；中间抓陪访，也要培训员工学习每一个步骤，并且指出可能会出现的问题，以及具体的应对举措。第五天的培训，是如何做好员工辅导、怎样去帮助他，这是一个核心。最后一天的课程是优秀主管的一天，用来培训一个未来的主管。要提前把应做的事情一件件地历练过，才会形成培养基层管理者的基本模式或者套路。 有些公司的培训看似内容丰满，实质上并不清晰，学员听课之后，仍然一头雾水。所以我认为，越是面对基层，越是不要讲得太多。到底应该怎么做，就是简单的几条。只要我们老老实实地执行，而且集体中的每一个人都能如此，业绩肯定会好起来。 阿里的这个培训计划，还有一个特点，即除了一线员工，所有人都知道主管以上的干部都应该怎么做。但并不是所有的人都能做得很好，这里面还存在一个二八原则——真正能够做出业绩并且做得很好的人，通常只占20%。因此，这20%的员工会成为阿里的储备干部。那么，阿里一线假如有1万人的话，就拥有了2000个储备干部。如果中层也有20%的高绩效人群，那么就拥有了400个干部的接班人。依此类推，在这个“金字塔”的上面几层，就形成了80个中高层、16个高层，以及4~5个统领全局的储备人才梯队。 上述培训内容，结合了基于打胜仗的领导力的五个要素，说明基层管理者要具备目标管理能力和业务能力，因而在“抓两头”培养管理者的时候，不要导致基层的混乱。它本质上就是抽调优秀的主管，一起总结和复制成功经验的过程。它和一线是“一张皮”，能够实现从实际出发，一切为了打胜仗的目的。 由此看来，干部或者领导者做目标管理，就是要让所有的主管依照规定动作，把事情做透、做好，从而实现目标。因此，快速培养基层管理干部的核心就是抓目标管理、抓PDCA循环，围绕目标管理把成功经验总结出来，复制下去。它首先要确保团队能够打胜仗，然后才是在向上提拔人才的时候，考察其他的素质能力。这是一个更快缩小人才差距的办法，也是一个核心抓手。 最近，我们也在帮助一家光伏企业做“铁三角”的组织建设，这是华为率先采用的一种针对大客户营销的组织模式，其中有三个关键角色：客户经理、解决方案经理、交付经理。企业在转型的过程中，角色的职责都被描述得清清楚楚，但是局面还是一团乱麻，所有人都不知道要怎么做。我给出诊断以后，首先归因于没有关键岗位的角色建设，所以企业内部干部的角色认知出了问题。华为当年就是如此。所以，正确的做法是围绕着角色认知开展组织建设，比如把解决方案小组里的研发人员调到售前。这类调整，并没有影响原有的汇报关系，但是对他的角色认知的提高却能起到相当关键的作用。 二十世纪末，我国进入了全球化发展的时代，自2022年始，又进入了大力发展的阶段。在这个阶段，我们缺少哪些人才？缺少“国家代表”，即能代表国家的“总经理”，因为没有人做过。怎么办？只能培训。培训中，讲巴纳德（美国现代管理理论之父）、讲计划管理、时间管理等都很难发挥真正的作用，最有效的办法是围绕着国家代表这个角色，做好几个核心职责建设：1.明确国家代表要履行的责任；2.制定和执行相应的战略；3.遇到跨文化团队的开发者要整合前后台资源；4.运营结果的责任者要确保目标达成和风险可控；5.营造和谐的商业环境、树立正直的公民形象、建设良好的客情关系。  再细分下去，每一个职责又要做好哪些事？理解公司战略、制定本地战略沟通与共识、匹配资源监督与实施，等等。在确保做好的基础上继续细化，还要把上述的每一个关键点都具象为具体的任务、动作。这个阶段，所有的项目培训都是实战，做不好的“回炉”改造，就是上一堂课所提出的“揉面”。这就是岗位角色认知建设。  项目的早期培训大概就是如此，它是一种短平快的方式，先把岗位的认知建设好，后期围绕着关键岗位角色，认知、深化和完善营销岗位的学习地图。如此，集中6个月的培训，大量的准合格人才将脱颖而出。  岗位角色认知建设是短平快的，可以少走弯路。揉一揉，让上岗者迅速建立认知，形成系统之后继续深化，就实现了升华——这是第二个抓手。 第三个抓手是共同纲领。它类似于当年的《华为基本法》，而且是非常有效的。企业内部有很多的矛盾、冲突、纠结，问题往往出自大家不同的认知。高管团队的认知能不能统一？老板的认知能不能回到这里，并统一形成承诺？只有真正思考想清楚企业应该怎么做才能成功，大家才会同心协力地建立起成功的认知模式和行为模式，并不折不扣地给予落地实施。 很多企业在发展壮大之后，慢慢形成了矩阵制，既有事业部，也可能会有产品线。产品线上有产品经理、研发有项目经理，因此人才要向这个方面转型。在这个过程中，一不小心，企业就会变得非常混乱，立项有很多，有效产出却很有限。注意，这种比例并不符合二八原则，甚至连1:9的比例都保证不了。  大家可能会认为，这是因为没有产品规划流程和项目流程导致的，但有些企业尽管在这两个流程上下了很大工夫，情况依然一团糟。所以，真正的原因并不在此，而是作为关键角色的产品经理和项目经理无从下手。在这种情况下，只有围绕产品经理、项目经理，投入专项岗位角色认知建设，才能真正扭转糟糕的局面。 产品经理的职责是什么？他履行职责需要具备哪些能力？具体应该怎么做？要就这样几个简单的问题一一展开调查，一次通不过就两次，两次不行就三次，要不断“折腾”起来，促使这些干部的思维、意识、能力快速成长，局面才能得到改观。 所以，只要抓住这三个抓手，企业就一定能更快地解决人才跟不上标准的问题。 02 《华为基本法》的带来的启示抓住了统一认知、岗位角色建设两个抓手，我们回头再重点讲一讲第一个抓手——以人为核心把目标管理做透，培养我们的干部队伍打胜仗的能力。 首先请问，我们是否了解《华为基本法》？它的作用是什么？ 我们经常讲,企业在发展过程当中,有一个二次创业阶段，但它不是企业真正的第二次创业，而是指企业抓住了一个机会，能够迅速发展壮大。营收规模越来越高、组织人员越来越庞杂。这个时候，企业存在的主要矛盾是组织能力跟不上快速发展的步伐，通常会出现以下现象： 第一个现象，是领导者善变，今天一个观点，明天一个主张，后天又来一个“妙招”，兵无定法、变来变去。现在培训很发达，今年大家听说一个模型，回去也要建模型、求变革；明年听人讲阿米巴，回去就划小核算单位；后年又听说了一个新模式，于是又发起一轮折腾……可想而知，结果会怎样？上面变幻莫测，下面自然茫然无序、手足无措。 第二个现象是，组织内部思想不统一，甲说这样，乙说那样，鸡同鸭讲，妨碍了业务的发展，使管理一线的效率越来越低。 第三个现象是，企业做了很多管理活动，但似乎都没有达到预期效果。大家都认为华为的成功是分钱的成功，也认同分钱的重要性，但发现，分钱之前，一切都还平静，分钱之后，反而抱怨之声不绝不耳。分钱分得好是激励，分不好则只有短期效果，从长期看，一定是不利的，后面的问题会越来越多，陷阱也会越来越多。分钱没分好，有些企业就开始寄希望于绩效管理，最后也是作茧自缚、民怨沸腾。所以，什么都搞不好，是这个阶段的特点。 第四个现象，是内部协同越来越困难。在这一阶段，企业普遍认为，内部沟通往往比外部沟通更难。 第五个现象，空降兵越来越多，却很难存活。 第六个现象，人才缺乏与人员臃肿并存。企业内部，一边是无人可用，一边又有大量冗员。 第七个现象，过去一些优秀的传统和做法正在逐渐稀释和异化。 普遍现象一定具有普遍的规律，其原因也是有规律可循的，用一句话来概括，即系统性缺失。二次创业期的企业不论大小，只要没有完成组织能力建设、没有形成良性的管理体系，都有组织能力跟不上快速发展的问题或特点。一些千亿级企业亦如此。 系统性缺失怎么理解？企业创业期相当于小船，小船的动力和转向依靠人力划桨就解决了。同样，小企业靠几个能人的业务能力和团队的领导力就能成功。但大船靠人划桨能行吗？万吨级货轮，仅靠人力是不行的，要有发动机、传动轴、液压系统、通信系统、电子系统，等等。那么，没有完成组织能力建设的企业，是小船状态还是大船状态？如果两者都不是，那便是中间状态。在这种状态下，靠人能行吗？有了管理、制度、流程就够了吗？还要有整个系统的良性配合。这就像是货轮有了发动机，但是两个齿轮是错位的，传动轴也还没打造好……处于中间状态的企业千头万绪，老板腾挪变换、左冲右突，却于事不补、劳而无功，其背后的核心原因一定是体系没有形成，包括内部的思维都不一致。 “空降兵”为什么难以存活？因为系统不一样。比如一个人长期在纽约生活，对家门口的餐馆、便利店、理发馆、银行、商场都非常熟悉。突然有一天，他来到了深圳，一开始是不是也会发懵？让他给自己买个汉堡包充饥，也要费尽周章。这是为什么？系统不一样。更何况，对于很多企业来说，系统还没有形成，岗位上的人就像走马灯，今天是这个人，明天却变成了另一个人，怎么管理？此时的空降兵之难，要远远难于从纽约到深圳，更加类似于“荒野求生”的状态，目力所及之处，没有一点点可以利用的资源。一些素质或者潜质非常好的人，知道先去熟悉环境，着手调查研究，争取和大家混在一起，摸透这个企业的运作模式和规律。这样一来，办什么事该找什么人，就一清二楚了。但在情况还没有摸透的情况下，一上来就信心百倍地行使指挥权，最终肯定会铩羽而归。因此可见，系统性缺失的企业，必然陷入方方面面的困境。 所以，在这种大背景之下，《华为基本法》的作用是什么呢？  首先要帮助企业家和中高层完成了系统思考。很多企业家有很多的智慧，但他的思维是跳跃式的。企业处于千头百绪的阶段，老板却没有经验。我们做咨询，面对的第一大任务通常是改造企业家，或者帮助他完成系统思考，这样的企业才能获得持续、长足的发展。所以，《华为基本法》的第一个价值，也可以说是最大的价值之一，就是帮助任正非形成了完整的系统思考，让他不再变来变去，至少大大减少了他变来变去的情况。过去，任正非也是善变的，各种“翻烙饼”“揭伤口”，好不容易建好了一个体系，没过多久又变了。加上不断有新的干部涌入，每个人都有自己的“三把火”，导致企业“旧疤添新血”。造成这种善变的原因是什么呢？是老板对此没有想透。没想透，人就没有主心骨；没有主心骨，就禁不住游说。结果几年以后回头看，光阴付之一炬，企业毫无起色，而且导致了中基层疲于应付、如坠雾中。 我们经常讲，企业不同阶段的转型，首要的是企业家的转型，而企业家的天花板就是企业的天花板。类似于天花板的顶层设计，就是要帮助企业家完成系统思考，让他在管理顶层的原则思路上长出主心骨，这是《华为基本法》第一个价值。 《华为基本法》第二个价值是，核心高管或者骨干员工要对企业的方向和路径形成共识。这里更强调的是核心高管层，因为随着管理范围的增加，管理的难度也会变大。当年，彭老师带队为华为做咨询，第一个项目是办事处的建设与营销体系考核。那时，任正非提出要从县级市场向省级市场转型的目标，因此彭老师他们设立的考核指标中，就出现了“省级市场的营销收入增长”等内容。对此，营销负责人认为这个咨询团队在信口雌黄。他的理由是，作为“巨大中华”中的一员，华为在县级市场可与巨龙、大唐、中华等企业竞争，但向省级市场转型，要遭遇的对手就是北电、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、西门子、爱立信等世界500强企业，这相当于拿着鸡蛋碰石头，是一种纯粹的“找死”。 他说的对不对呢？其实是对的。但是问题来了，任正非提出，要向省级市场转型，要保证营销收入的增长；营销老总认为这是行不通的，怎么办？任正非认为：“在企业持续发展的过程中，有哪些基本命题？背后有什么样的规律？要按照什么样的指导原则？我们都没有想透，没有达成共识……”他说，“看来，这个问题不是理论能够解决的，要在实践的摸爬滚打中寻求解决之道。”于是，他开始抓立项，做《基本法》。具体怎么写，要有哪些内容，不知道，但可以明确的是，要解决企业持续发展背后的指导原则，让大家形成共识。 反反复复三年，《华为基本法》诞生了。这部企业法的诞生标志不是书稿的完成，而是在华为内部形成了共识。这个过程很重要。《华为基本法》开篇第一句话：我们要在电子信息领域靠点点滴滴、锲而不舍的精神成就顾客的梦想，成为世界级领先企业。这是华为的愿景，也是大家已经形成共识，并作出承诺的一种原则，是华为未来要成就的自己。这时，我们再与营销负责人沟通的时候，禁不住说笑道：朋友，你连中国的省级城市都搞不定，怎么能做世界级领先企业？此时大家已豁然开朗，已形成共识，所以不但没有恼羞成怒，反而哈哈一笑，尽显意气风发。 所以，《华为基本法》的第二个作用，就是促使大家真正地思考企业的成功逻辑，并形成了共识和承诺。 我曾经在西北为一家餐饮企业做咨询。这个企业有两个元老级副总，能力较差，其中一个因经营不当为企业带来了几千万元的亏损。老板一直想换掉他们，但是又怕担上忘恩负义、过河拆桥的骂名。要架空他们，又怕这两人起负面作用。一筹莫展之时，他找到了我。我说，你们可以着手做一个类似《华为基本法》的顶层设计方案，明确企业要做成什么样，怎样做才能成功，要用什么样的人，企业目标达成了怎样分配，以及，干部必须坚守的纪律，等等。做完之后，要组织大家讨论，形成共识，然后让每个人签字宣誓——一定会为了达成企业目标而坚守原则，并坚定地按照原则判断对错，把事情做好。 对于我的建议，这位老板是高度认可的。但他还是拿不准，要不要开除那两位高管。这时我不免问他：你想不想实现目标？想不想让企业的共同纲领变成一张废纸？我希望他能够按照共同纲领提出的原则，与这两位高管展开离职面谈。结果，大约一周以后，这位老板给我打了电话，他说，事情顺利解决了。让他没有想到的是，那两位高管并没有提出什么反对意见，而是很爽快地同意了离职。并且，他们的离职也没有在员工中产生什么不良影响，大家的热情反而更加高涨了。 这仅仅是一个辞退的案例。我认为，订立所谓的企业法，其目的并不仅是为了解决这类问题，但它说明了形成共识的重要性。因为根据企业共同纲领和组织原则展开面谈，是组织对个人的共识。《华为基本法》或者我们所提出的干部标准无一例外，所起到的也是同样的作用——形成核心团队的共识。 因此，这里面有一个非常重要的核心，即共同纲领设计出来以后，必需要形成共识。如果企业家不坚定，下面的心力就会紊乱，共同纲领的作用将会大大减弱，甚至是失效的。出于这样的原因，党的一些重大政策、决议，也一定要组建专门的宣传队伍进行宣贯。否则，没有大家的研讨和认知，就会产生各种各样的解读，从而影响共识的形成。当然，在过程中，如果出现问题，也要马上修正。 《华为基本法》的第三个作用，是绘制了“管理大厦”的总图。前面说过，管理之所以有难度，首要的原因是，它是一个系统。如果系统的齿轮之间咬合不好，工效就一定会大打折扣，甚至还会起到反作用。比如前面提到的，华为为了鼓励员工去艰苦地区工作，对一系列的举措，包括薪酬、评价、用人等，都进行了相应变革。假设其中只有一个有变化，其他不变，措施就一定不能落地。两个变，一个不变，效果也一定会打折扣。比如，薪酬不变，但没有艰苦津贴，哪怕后面会有职位的晋升，员工的心里也会打鼓——万一业绩不好怎么办？不是所有人都能上升的。 因此，《华为基本法》的诞生，就形成了华为这座“管理大厦”的总图，它有核心理念、宗旨、愿景，也有核心的价值观，明确了公司如何发展、如何经营、如何营销、如何研发，以及生产供应链怎样做、组织怎样搭建、人力资源、财务和审计怎样开展工作，等等，是明确了“管理大厦”总图的指导原则之后形成的共识。 华为的一位绩效主管给我们介绍了《华为基本法》中的绩效管理体系及其指导原则，言明了绩效方案的思路。他说：假设各个体系都能严格遵照执行，我们的管理体系大概率会形成相互配合的良好局面。这是华为基本法的第三个作用。 《华为基本法》的第四个作用，即团队建设的核心抓手。它规定了营销、研发、生产供应链、组织、人力资源、财务、审计等各个体系的指导思想，促使大家认真思考、研讨并取得共识。这样一来，大家都知道了各自的体系应该怎样建设。 有一次，在帮助一个企业做顶层设计的时候，老板跟我开玩笑说，夏老师，你们做管理咨询，不但要收我的钱，还得让我听你的话。我说，这不能算高人，真正的高人不但要收你的钱，还能让你听自己的话。这是个什么概念？是管理咨询能够倒逼企业自己想明白，倒逼企业自己推进工作。 现在，为公司做顶层设计的过程，我和我的咨询团队都不会直接给出方案，而是要求企业家及各个体系的高层一定要闭关三天，各自琢磨怎样才能做好团队建设，通过这个过程想明白，体系怎样搭建。如果他能够“完成作业”，其实水平就提高了。 在没有想明白的情况下，事情是做不对的。只有想明白了，将事情做对的概率才能大大提升。这也是我们干部尤其高级干部快速成长的一个非常重要的抓手。 有些时候，我们也把原来的《华为基本法》称为企业文化。它后面会演化成三大纲领，作为一个核心抓手，这是我讲的《华为基本法》的价值。
|
|
|
