任正非也有痛苦，他意识到公司在发展的过程中，最稀缺的资源其实是缺干部，干部培养不起来，不仅阵地守不住，还可能要打败仗。就干部而言，华为是这样，其它公司也是这样…… 文：沈小滨（中国企业领导力发展中心首席领导力顾问）学习才是通向明天的真正阶梯。但是，向谁学？学什么？怎么学？确实是一个很难的问题。华为毫无疑问是中国最优秀的企业代表，任正非的语录满天飞，华为的案例各式各样。有的学到了一些皮毛，更多的还是无奈，最后说，华为的东西学不了！当然，华为的东西，不是所有的都可以学习，但是有一些东西，确实是可以学习的。学习华为，学什么？怎么学？既不要学得太高，也不要学得太低，而是要学到本质，要学华为，就要学习华为的经营管理哲学，学习任正非的组织领导力方法。学习华为有两个常见的误区，要么学的太高大上，太过宏观战略，比如，学习华为的顶层设计，股权结构，认为华为的绝招，就是要像任正非一样，分好钱，分好权，分好责；要么学的太具体，太战术，不管自己的行业特征和发展阶段，把华为的流程工具直接照搬照抄过来，比如，学习华为的新产品开发流程IPD，和从市场线索到回款的端到端的交付管理流程LTC，等等。总之，学习华为没有问题，但学习也要有方法，要学习华为，首先要学习任正非的领导力艺术，掌握华为的经营管理之道。学习华为一小步，组织进步一大步！任正非的领导力艺术，华为经营管理之道，包括经营哲学和管理哲学两个部分，经营指的是企业的对外活动，而管理指的则是企业的对内管理。比如，华为的基本法，就是华为的一套经营管理哲学的代表，是一套关于华为经营管理的总的指导原则与方针。华为正是在基本法的原则指导之下，才有了更具体的华为的机制、流程、制度与各种规范。总之，企业经营管理哲学，就是要把战略与战术有机地联系起来，既不要让战略高高在上，变成只是一些挂在墙上的口号与标语，和高管们在主席台上宣讲的宏大愿景与目标与口号，也不是一些规范和约束人们行为的细枝末节的操作流程与SOP程序。经营管理哲学正是在战略与战术之间搭建的一个桥梁，帮助人们变战略为执行，为战略的执行落地，为组织的机制、流程与行为，提供一些方向性的、具有实际指导意义的行动指南。比如，企业经营管理中要处理众多的矛盾和冲突，如何做好相关方利益的平衡与取舍，其实考验的就是企业管理者的经营管理智慧。企业中高管领导者在面对这些重大问题与挑战的时候，如何决策，如何平衡，正是评判一名领导者“优秀”与“卓越”，或者“英明”与“平庸”的地方。比如：如何处理股东、员工、客户和供应商之间的关系？谁排在第一位？如何解决部门之间的推诿、扯皮现象？到底应该以谁的意见为主？如何平衡纪律与创新的矛盾，执行强调的是纪律与服从，而创新强调的是突破与走出舒适区？我们的干部选、用、育、留，更多的是要相马，还是赛马？ 由此，我们发现，在企业的经营管理实践中，在战略与执行之间，往往存在着这样的一些行动的悖论，它不是要么向左，要么向右的问题，而是需要一些原则与方向的指导，掌握好一些原则与分寸，拿捏好“灰度”，既不犯教条主义的错误，也不犯经验主义的错误，而是选择一种现实主义的原则，以解决问题为宗旨，这也正是我们所说的领导力艺术所在。比如，在企业运营管理中，经常遇到的一个头痛的问题，即跨部门的沟通与协调。铁路警察，各管一段，这本是官僚体系和专业化职责分工的必然结果。那么，怎么解决这方面的问题呢？靠流程？靠制度？靠职责的进一步细化？这虽然是一个方向，但是，我们发现，这样做的结果，可能管理的成本会越来越高，而且无论如何细化，也都还会存在规范不到位的地方。这个时候，经营管理哲学就变得重要起来，可以大大地派上用场，而且大有可为。比如，我们可以制定三个“有利于”的原则，在很大程度上，帮助解决跨部门的沟通与协调问题：在这三个原则的指导下，其实80%的问题和冲突，在团队之间，都是可以解决的。至于剩下的20%，则可以升级至上级领导。上级领导，就是要解决这些“例外”的问题，然后再要把这些“例外”变成“例内”。这才是领导者的真正职责。我们重视战略，我们也重视规章流程制度，但是我们似乎还不太重视经营管理哲学，也不太懂得经营管理哲学的重要性。这也正是中国企业中高管领导力的缺失所在！事实上，美国苹果公司的乔布斯，有自己的一套经营管理哲学；特斯拉的马斯克也有自己的一套经营管理哲学，所以网上到处流传着他们的语录，都是他们关于企业经营管理的哲学思想与智慧，人们喜欢这些东西，确实可以从他们的讲话中得到启发和灵感。日本经营之神稻盛和夫先生也喜欢讲企业经营管理哲学，他拯救日航，讲的还是与在京瓷一样的经营管理哲学，强调的仍然是“经营的12条原则”，人们喜欢稻盛的思想，也愿意应用稻盛和夫的原则，最终运用稻盛和夫先生的经营管理智慧，改变了日航的命运。在国外，有惠普之道。作为中国最优秀企业的代表，华为一定也有华为经营管理之道。华为之道是什么？这正是我们这一代人需要学习和研究的地方。华为之道是可以学习的，是有中国特色的，是基于商业本质的，具有普世性。基于商业本质的东西在任何组织、任何行业中，都是可以应用的，甚至公共组织、政府机构也可以学习， 在这方面，学习华为不存在任何的障碍。但是，在“术”的层面，比如说，华为的机制、流程和制度等，则学习是有前提的。这个前提就是首先要对“华为之道”的理解，要打通“华为之道”，才能学习“华为之术”；否则，就会遇到障碍，要么不理解，学习不了；要么学习了，也不管用。比如，华为的股份制，华为的员工持股制度，华为的薪资包核算，这些都可以说是“术”的层面。这个“术”是否可以学习，首先需要解决“道”的问题。下面是我们总结的关于华为任正非的10大领导力艺术，也是华为的10大经营管理之道，它们是华为的经营管理哲学，也是中国企业实践出来的管理规则。 从领导力的角度，企业面临的最大、最头痛的问题，不是市场、不是技术，不是客户，而是中高管团队思想的统一，人心的凝聚。企业越大，业务越复杂，转型变革创新的阻力越大，思想统一的问题越严峻。如何统一中高管团队的思想，规范企业的经营战略、目标与方向，需要有一套原则，一个抓手。华为基本法，就是这样的一套原则、一个抓手、一套思想体系，一套规范大是大非的法典，从此让华为人变得不同。每一个企业，都需要有一部自己的基本法，而且团队在一起研讨的过程，比最后达成的文件成果来得更重要。事实上，华为基本法，作为一个可以直接学习和模仿的框架，涉及了企业经营管理的方方面面，是提升企业中高管对企业经营管理系统认知的最好方式，也是统一思想的一个必经的集团学习的过程。华为基本法一共六章103条，从公司的宗旨、基本经营政策、到基本组织政策、基本人力资源政策、基本运营管理政策和接班人的培养与基本法的修改，涉及了公司管理的方方面面，不仅有文化价值观的理念，比如，第1条，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业；还有很多的管理原则，比如，第44条，公司的组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司；再比如，第53条，强调的是公司的决策原则，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。还有，第58条，阐述的是华为的绩效管理原则，华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺的基础上，展开竞争；并为员工发展，提供公平的机会与条件。事实上，很多企业在战略、组织、决策和绩效等等方面的众多问题，其实就是缺乏上面的原则，和规则不清晰的结果。在原则、规则不清晰的情况下，引进再多的工具系统、模板、流程或制度，只能徒增管理的成本。回顾华为基本法的历史，我们可以更好地认识它的价值与意义。早在1995年初，华为在公司推行ISO-9001标准，面临众多棘手的问题，比如，部门和岗位的职责与权限如何划分？一切按流程操作会不会导致企业的僵化？工资奖金如何发放？确定的依据是什么？重视绩效，还是职位，还是能力？要不要考虑资历？面对市场的发展，干部不适应要求，怎么办？怎么使优秀的年轻人脱颖而出？怎么形成干部能上、能下的制度？正是这些现实中的问题，让任正非意识到，公司需要有一个纲领，一部像香港基本法一样的东西（当时正是香港回归的前期，香港基本法讨论特别火热），来统一大家的思想，指导组织的建设，和公司管理的制度化与流程化。其实，一家好的公司，差不多都是一样的，而不好的公司，则各有各的问题。从一部基本法开始，绝对是企业经营管理之道是直截了当的一种方式。任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效的管理才是企业的核心竞争力。”任正非曾经是学“毛选”的标兵，他把毛泽东思想应用到了华为的企业管理实践中，深刻地认识到干部是业务发展和组织建设的火车头，是组织充满活力的关键驱动因素，是战略执行与落地的根本保障。在干部管理方面，华为不仅向西方学习，从IBM和其他管理咨询公司，引入了众多的管理系统与工具，包括：除了西方管理工具，华为还提出了众多的中国管理原则，体现了任正非干部管理的原则与智慧，其中最著名的有：华为领导力素质与能力模型：发展客户、发展组织与发展个人华为领导力“四力”模型：决断力，理解力，执行力与人际关系联接力华为干部的“三感”：高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感 任正非也有痛苦，他意识到公司在发展的过程中，最稀缺的资源其实是缺干部，干部培养不起来，不仅阵地守不住，还可能要打败仗。就干部而言，华为是这样，所有的其它公司也是这样。如果说在公司小的时候，在生存期的时候，主要靠老板打胜仗，那么，在公司的发展期，在公司的正规期，则需要团队，需要强有力的干部团队。上面提到的华为干部管理与培养的一系列原则与体系，最值得我们学习和推广。华为是中国项目管理做得最好的公司，也是拥有项目经理最多的公司。企业强调战略执行落地也好，强调执行力也好，总得有一个抓手，只喊狼性，要把信送给加西亚，是远远不够的。项目管理是战略执行与落地最重要的一个体系抓手，无论怎么强调，都不过分。美国的大学，往往把项目管理当作一项基本训练，安排的任何作业，都叫做一个项目。在美国的公司，项目管理，早已成为人人都要具备的一项基本技能。公司运营面临二项基本挑战，一是眼睛向外，如何真正做到以客户为中心，随需而变，为客户提供端到端的系统服务；二是眼睛向内，打造一个敏捷型组织，激活组织，激活个体。华为把公司管理体系比喻为一个眼镜蛇组织，它的头部就像眼镜蛇一样，要灵活机敏，一旦发现机会，找到进攻对象，整个身体就要快速做出反应，快速而精准地运动，可以前后左右，甚至垂直窜起发起攻击，全身发达的骨骼系统环环相扣，支撑全身的灵活运动，确保在发起进攻的时候，为头部提供强有力的、全方位的支持。眼镜蛇的头部就像企业服务前端的项目，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正是公司的项目管理体系。在不确定性的时代，眼镜蛇型组织，将必然会成为未来企业管理体系的基本架构。事实上，华为多少年来，一直在朝着一个方向努力，即要把组织运作从功能为主、项目为辅的弱矩阵结构，转型为以项目为主、功能为辅的强矩阵结构转变（郭平在PMS 2014上的讲话）。对于大型组织而言，激活组织、激活个体有一个基本的方向，就是要划小经营单元，做好小团队的经营核算。项目组织，在某种意义上，和稻盛和夫先生的 “阿米巴经营”、海尔张瑞敏提倡的“人单合一”，本质上是非常相似的，其目的就是要激发一线活力，提高运营效率。此外，项目型组织还有一个特别大的好处，即项目组织是临时搭建的，是一个随需而变的虚拟组织，当有任务需要时，从各个业务部门抽调专业人士进入项目组织；当项目任务完成以后，人员解散，大家再回到各自的部门。所谓敏捷组织、柔性组织，在本质上，其实就是一种项目型的组织。与传统职能型组织相比，职能型的金字塔组织，是以权力为中心的，而项目型的扁平组织，则是以客户为中心的。在不确定性的时代，学习华为的项目中心型组织，对外，敏捷响应变化；对内，激活组织、激活个体，这个方向在看得见的未来，大概率不会有错。（未完待续）
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