 时代在飞速发展，技术迭代不断重塑商业生态。但大量的调研和共识仍在提醒我们：人的因素依然是商业成功的关键，左手业务、右手人才依然是领导力的挑战。 如何搭建和战略一致的人力资源体系？ 人才盘点如何做才能实现对战略的强力支撑？ 为什么说加速人才培养很重要？加速培养的核心是什么？ 点击视频，观看天津红日药业股份有限公司副总裁兼人力资源中心总经理陈瑞强在2024 HRoot人力资本论坛·北京站的精彩演讲。  以下为陈瑞强的部分精彩观点：  大家耳熟能详的德鲁克和巴纳德，他们两位有两个特别显著的特点，一个是他们都深入企业，参与企业经营，然后通过实践提炼出来这些经典理论，推动了管理里程碑式的创新。另外一个很重要的特点，他们都强调人的作用、人的价值，人和战略之间的一致性。 我最近在研究的课题就是关于一致性模型，关于战略和人的一致性的研究，如果追本溯源来看，这两位大咖应该是战略和人一致性的源泉所在。  近期大家耳熟能详的一个工具和方法是BLM模型，BLM模型里面很核心的就是战略和执行相随，战略执行的这种一致性，强调了战略、执行、领导力、企业文化之间的一体化。 当然BLM模型坦率地说在战略部分做的比较多一些，在执行部分，尤其在人的部分做的不是特别足。我们发现国内也有一些专家，有一些企业管理者在深入研究关于执行这一部分的细化，我们也做了一些探讨，其中在研究这一部分，我们会看到大概有四块是整个研究里非常核心的内容，一个就是企业的领导力是根本，再就是企业价值观，是企业发展的一个重要的组成，同时还有战略和执行的一致性。  我们在这个过程中发现，执行部分实际上存在着三个硬体和三个软体。这也是我们在大量的实践过程中提炼出来作为人和战略一致性方面，在执行力里面特别强调的几个要素，包括了领导者、架构、流程这样一些硬性部分，软性部分包括了人才、激励、文化。这些方面都是有一些详细的工具、详细内容在支撑，形成了对BLM模型在右侧执行部分的一些补充和完善。   人力资源和战略的一致，我觉得有两个方面非常重要，一个就是说人力资源管理必须要能够帮助企业实现战略目标，以赢得竞争优势。 另外一个方面就是人力资源管理战略与外部的环境和组织战略之间的一致性，也就是说人力资源各职能之间的一致性。我们定一个人力资源战略，要考虑外部环境，还要考虑人力资源各职能之间，就是人才引进、人才培养、薪酬激励、组织设计各方面要形成一个一致体，然后跟外部环境进行充分的适应，形成一致的力量，能够支撑公司战略的实现，来提升我们人力资源的战略价值，成为真正的战略人力资源管理者，这是我们强调的人力资源和战略的一致。 那么如何来构建和战略一致的人力资源体系？我们过去做了一些实践，这个模型（下图）里左边是一个战略共识的输入，人力资源这个里面左上角是一个导入业务的阶段，我们应用了BLM模型里的战略那部分，就是像市场洞察、创新焦点、关键任务这样一些内容，这样一些工具和方法，实现了人力资源对业务的导入，形成了人力资源和业务之间的链接。然后右上端是人力资源来支撑这个业务的一些关键要素，比如说组织能力、人效，怎么能够去适应业务的需要。 中间这个环节非常关键，就是人才盘点工作。我的观点是人才盘点工作一定要跟战略相随，以人才盘点为核心去构建人力资源体系。我们做人才盘点工作有很多工具、流程、方法，这方面大家都很熟，但最重要的一件事情就是它一定要跟业务进行紧密链接，才能够支撑整个战略的要求。 下面是人力资源的一些基础工作，这样形成一个人力资源的整体战略，来输出对战略的支撑力，达到企业的战略目标。  那么在各职能之间实际上是要有一致性的，就是我们如何来实现一致性？我们应用的还是BLM模型里关于执行的部分，也就是说从组织、人才到企业文化和人力资源六大职能之间是什么关系？在六大职能之上，实际上有一些战略人力资源工作。比如说我们在做人才培养的时候，这是一个职能型工作，但我们强调它要支撑战略的时候，一定要做加速人才培养。 什么是加速人才培养？不仅是速度要快，而且培养的人员要能够达到战略要求。所以在六大职能之外，要强调有一些战略性的人力资源的专项工作，来实现对战略的支撑。总之就是人力资源和战略之间要保证一致性。 同时我们要制定一系列的指标，来体现竞争力的提升，比如说大家耳熟能详的人效指标，有人才密度指标、组织能力指标等，这些指标它不是噱头，我们通过大量实践去发现它的分子、分母，它的量化水平是足以达到像财务指标一样的水准。也就是说当人力资源的这种量化结果能像财务结果一样呈现的时候，才能够形成你的真正的价值。  人才盘点有三个目的，一个就是我们要形成人才管理体系，第二我们要输出梯队，因为企业在不断的扩张，你要能保证企业发展人才的需要，和轮岗、接替、退出这些风险出现时人才的需要。再有就是输出高潜人才。 这张图很关键，在做人才盘点的时候，首先是做战略输入，所以我们做人才盘点会的时候，业务的分管老大一定要参加。  在做人才盘点会的时候，有一系列的标准，其中核心就是业务战略一定要做更新。比如2021年国家出了一个政策，配方颗粒产业实行了放开策略，由原来只有6家企业做，变成了有七八十家企业进入到这个产业。大家可以想象，它由一个相对垄断的环境，变成了一个竞争力非常大的产业。这个时候人才标准必然要发生迭代，过去的销售总监人才标准和现在的销售总监人才标准完全不一样。 所以我们先做的就是业务的变化对人才标准要求的变化，然后再进行人才的盘点，以及人才盘点出来的缺口的解决方案。 经过这些年的战略性人才盘点，我们在整个对六大业务上面的岗位胜任度、人才梯队的准备度、人才梯队的充实度、核心人才的流失率，从各方面的数据来看，达到了对战略相当大的支撑力，和业务之间非常紧密的一种关系。 我们每年在做战略研讨会之前，首先做的就是把我们的人才结构做一个盘点，看一看我们的人才储备和发展情况，对我们的兼并扩张发展能不能形成有效的支撑力。  企业要高速发展，说到底就是你有没有足够的人员去支撑你的业务发展速度。当你没有足够人员支撑发展的时候，最好还是控制一下发展的速度和欲望。往往很多时候业务上出现了亏损，出现了战略失误，就是因为你人才准备不足造成的。 当高层越早认识到这一点，那企业在经营扩张上的风险就会得到控制，这是我们HR需要做的一个非常重要的事情。 我们在加速人才培养方面做了一个五年计划，从最基层的管培生到中层的核心干部到领军人才，我们形成了一个加速培养的总图。 加速培养的一个核心是什么？就是首先要对人才盘点、人才模型做测评。 通过测评之后我们要做解读，解读之后做IDP，然后根据IDP做整个的培养计划的设计。通常我们用行动学习的方法，用轮岗的方法，然后再做述能会，做前后测的对比，筛选出来人才梯队和高潜池，跟我们的人才晋升，包括我们派出到并购企业或者新业务的干部结合起来，然后再进入新一轮的测评、IDP、加速培养和述能会，和人才的轮岗及培养。这样的话不断地把我们年轻的干部，包括管培生一层一层地引进来。 最后我再重复一点，就是人才管理和战略一致性模型，通过BLM模型的市场洞察，通过创新焦点，通过关键任务，导出人和业务之间的衔接，然后到职能之间的一致性，尤其是组织能力、人效，还有人才密度这些关键数据指标，通过人才盘点作为一个整体的支撑，形成对人力资源的这种输出体系，来实现我们整体对战略的支撑力。
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