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作为一名讲求实战的管理咨询顾问，我经常要帮助企业做战略落地。 在推动战略落地的过程中，很多老板都和我吐槽：“感觉公司的战略目标很清晰，但为什么一拆解就出状况？要么上下衔接有问题，导致执行跑偏；要么部门间彼此割裂，导致冲突增加。” 战略目标的逐步拆解，确实是战略落地中不可或缺的一环。 拆解过程中状况频出，也确实是真实存在的问题。 为什么会出现这样的问题？ 主要有三方面原因，我用9个字来概括：不会拆、拆不好、管不好。  下面逐一来说。 01. 不会拆：只会拆数字，不会拆指标一家服装公司的老板，给我看了他们战略目标的拆解。 首先是营业收入，他们前一年是40亿左右，因为投入的几个品类发展势头不错，计划第二年实现30%的增长，也就是第二年达到52亿。 我问老板，你们是怎么拆解的？ 他说，我让业务部门把新增的12亿，按照品类做了拆分：运动装增长4.5亿左右，防晒衣增长3.5亿，休闲服和鞋类各增长2个亿左右。 然后呢？我继续问。 然后，我们还会细分到具体的产品型号上，尽可能细化到每一款老产品，以及准备开发的每一款新产品上。 再然后呢？我继续追问。 再然后，我们在毛利、费用和利润上，也会做类似的拆分，能按品类的就按品类拆分，有些费用不能拆分到每一个品类上的，就按部门或费用科目来拆分。 接下来呢？我没有停止追问。 接下来，我们还要按月份拆解到每个月，包括收入、费用、利润等数字都要拆解到月。 再接下来，还准备怎么拆？我好像一个没完没了的小孩，不停的问“后来呢？” 这样拆还不够吗？这回老板开始反问我。 我说，这样拆当然是必要的，但还远远不够。 我将这种做法称之为：只会拆数字，不会拆指标。 把收入、利润等目标数字，按照产品类别来个“太公分猪肉”，这还只是停留在加减法的阶段，说白了还是不会拆。 我们讲“拆解拆解”，就是将目标，既要“拆”还要“解”。 什么意思？ 拆是做简单的拆开、拆分，解是做深入的解析、解构。  具体来说就是，除了把总体目标进行数字的拆分以外，还要将这些数字进一步深化为具体的、可执行的指标。 比如说，为了实现12亿的营收增量，除了要规划每一个品类增长多少以外，还要规划出来支撑增长的开发资源要投入多少、产能增加多少、生产效率要提高多少、优质供应商数量要达到多少、交付周期要确保多少、人员结构要调整到多少，等等。 将大目标的数字加加减减，只能说是做到了“拆”，但还没有做到“解”。 只有“拆”没有“解”，会导致三个问题： 1.落地性差：仅有数字的目标缺乏具体的行动指引，团队不知道从哪里入手，无法有效实施。 2.工作进展无法量化：没有明确的指标来衡量各项工作进展，难以判断执行过程中的成效和问题所在。 3.资源分配不合理：无法确定每个细化目标所需的资源，导致资源分配不均或浪费。 很多企业都会犯类似的错误：只有“拆”，没有“解”；只会拆数字，不会拆指标。 只有将目标数字，进一步细化为具体可执行的指标，才算是做到了“解”，才算是完整的拆解。 02. 拆不好：不是一刀切，就是两张皮有些企业也知道要拆到指标，但在实际拆解中，总是拆不好，不是一刀切，就是两张皮。 比如，我见过一家企业，销售收入的KPI指标除了考核营销部门以外，还和每个中后台部门都直接挂钩，而且权重不低于50%。 虽然，各个部门也认同要和公司整体业绩挂钩，但是这样的操作，让其他部门怨声载道，但也无能为力，导致无心改善自身专业性质的工作。 这就属于一刀切的做法，虽然初衷是想发挥牵引的作用，但反而起到了反作用。 再比如，对于产品研发部门，只考核开发周期和开发款数，不考核新产品的市场表现，就会导致研发与营销脱钩。 对于生产部门，生产效率和制造费用的考核权重，如果超过产品交付的权重，就会使得生产只愿意做量大简单的产品，对于难做的产品，哪怕急着上市或出货，也会找各种理由来拖延甚至拒绝。 在指标拆解上，这就属于两张皮的做法。 我还见过很多企业里，各部门的指标不是拆解而来的，而是由各部门自己上报，公司进行汇总审批。审批的结果，无非是调整几个看上去不合理的指标，至于为什么不合理，那就是领导来主观判断了。 更有甚者，虽然公司近两年已经发生了很大的变化，但有些部门还在使用3年前或是5年前的指标，基本没怎么动过。被问到为什么不做调整时，回答说用了这么多年习惯了，调也不知道怎么调，先继续用着吧。 以上这些情况，都属于指标拆不好的表现。当然，还有更多拆不好的表现，我就不一一举例了。 总之，指标拆得不好，就无法形成一个协调一致的KPI体系，导致上下级目标无法承接，部门间也无法有效协同，最终的整体目标难以实现。 03. 管不好：只会下目标，不会管指标如果说，不仅拆了数字，还拆了指标，而且指标拆解得还不错，从老板到各负责人，大家都达成了共识，是不是就不会出问题了？ 答案挺让人沮丧的，因为还是有可能会出问题，而且概率还不小。 我看到已经有越来越多的企业，老板和高管们都会花很多时间精力，认认真真地开闭门会议，专门讨论目标拆解、指标分解等工作。 不过遗憾的是，经常出现虎头蛇尾的情况。 辛辛苦苦做完拆解之后，会将拆解出来的目标进行下达，但问题就在于，目标下达完之后，就各自领命、自由发挥了，什么时候等到哪个问题冒出来了，才去救火，问题一旦接二连三出现，就变成了四处救火、整天救火。 简单来说就是，前面拆解做得很投入，后面管理却做得很马虎。 再用一句话概括，只会下目标，不会管指标。 就好像盖一栋房子一样，前面花了很多时间精力做设计，设计图完成之后，就直接丢给施工队，想着图纸已经画得很详细了，施工队肯定会照着图纸去执行。 等过了一段时间再来看，发现这儿也有问题，那儿也有问题，这时候才开始手忙脚乱地做纠正。 04. 怎么拆解才有效？针对战略目标不会拆、拆不好、管不好这三方面问题，我们对症下药，逐个来看怎么拆解才有效。  ● 引入科学方法，解决“不会拆” 只会拆数字，不会拆指标，说白了还是没有使用科学方法来进行拆解。 因为把数字拆一拆是最容易想到的，但是重新解构目标，转化成各层面和各类别的支撑指标，还是要有科学的方法。 可用的科学方法，还是有不少的，只是看我们愿不愿意耐下心来，认认真真学习，踏踏实实使用。 比如说，BSC（平衡计分卡），可以将战略目标从四个层面逐层分解，从财务面、到客户面、再到内部运营面、最后到学习成长面，在逻辑拆解和支撑上是层层递进的，也是我使用最多的目标拆解工具。 不过我不太建议，你把它用在每一个部门上，这样会导致拆解难度和工作量过大，价值反而不大了，但用在公司或经营主体上，还是挺好用的。 再比如，OGSM方法，是将愿景、目标、策略和措施结合的一种综合方法。通过设定愿景（Objectives）、确定具体目标（Goals）、制定策略（Strategies）、确定措施（Measures），实现从愿景到具体措施，确保战略目标的全面覆盖和实施。 还比如，项目管理法，适用于将战略目标分解为具体的项目，每个项目都有明确的任务、时间表和责任人。我通常会将平衡计分卡和项目管理法结合使用，这样就既保证了量化的KPI指标衡量，也涵盖了不易量化为KPI的重大事项。 此外，还有诸如OKR、流程图法、CSF、价值树法，等等。 每一种方法都有其独特之处，但因为没有一种方法可以包治百病，我建议是把一种方法学透用熟之后，在充分体会到该方法的利弊情况下，针对其不足之处，兼用另外一种方法作为弥补。 而不要号称博采百家之长，同时用很多方法，或是今天用用这个，明天用用那个，整天换来换去，长期无法形成自己的成熟套路。 ● 让KPI结成网，解决“拆不好” 设计KPI要像蜘蛛结网，不能只是单线条，而应是纵横交错，彼此互锁，这样才能形成整体的支撑力。 所以，好指标要既能体现本部门核心，还能穿透部门墙。 要想让KPI结成网，就要在纵向和横向两个方向上，来设计KPI指标，并形成上下承接、左右协同的指标体系，如下图所示。  纵向承接的KPI，要确保各级目标之间有明确的承接关系，从公司整体目标到各级部门目标，形成一条清晰的路径。 横向协同的KPI，则要彼此之间有所联系，比如公司的人效指标，在营销则为人均销售，在制造则为人均产值，在人力则为人工成本率。 只有结成网的KPI，对公司整体来说，才算是搭建了有效的KPI体系。 ● 建立闭环机制，解决“管不好” 对于指标制定完之后的跟踪管理，我们还是接着用盖房子来打比方。 图纸设计完成后，在施工队施工的过程中，必须要有监理在现场。 我们可以想象一下，没有监理的施工队，最后完工后，会是一个什么样的结果，那样的房子我们敢住吗？ 同样道理，在结成网的指标体系搭建之后，需要进行定期的跟踪和反馈，如每周或每月的进展检查，及时发现问题并推动整改。 我在《经营分析会，最容易出现哪些问题？》一文中，写到了6个问题，其中最后一个问题，也是会后跟进容易出问题。 不过说起来，经营分析会本身，就是每月对指标体系进行检查、分析、检讨、跟进的过程。 类似于经营分析会的做法，是一种闭环管理的机制，只有管理闭环了，前面的种种设计才不会落空。 最后的话 感觉目标很清晰，一拆解就出状况。 主要原因有三点：不会拆、拆不好、管不好。 ● 不会拆的表现：只会拆数字，不会拆指标。 ● 拆不好的表现：不是一刀切，就是两张皮。 ● 管不好的表现：只会下目标，不会管指标。 解决方法，对应的有三招： ● 引入科学方法，解决“不会拆” ● 让KPI结成网，解决“拆不好” ● 建立闭环机制，解决“管不好” 你在企业中，又是如何进行目标拆解的呢？ 是否还有更好的方法？ |
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