稻盛和夫：成大器者，必须经历的三项修炼

导读：

最近，很多企业家说：

大家都不怎么谈增长目标了，都在说要向内看，做好管理。

这是好事。

外部环境越困难，就越要向内看，练好自己的内功。

比如说，回归经营本质，经营人心、走专业化路线等；再比如，激活组织，提升管理者的能力。

那么，作为一名领导者，如何才能让自己变得更优秀？

其实，要成为一名优秀的领导者，你要完成三项修炼：

心态、能力、思维方式。

以下，结合稻盛经营学展开讨论：

心态上的修炼：

保持乐观，没有一个寒冬不可跨越

回顾充满挫折的青少年时代，我认识到，降临到我身上的所有困难，只要缺了任何一项，都不会有后来京瓷创业的成功。

同时，如果说有幸运这种东西存在，它也只有在逆境中才能抓到。升学考试失败，患上肺浸润，死神向我招手时，我通过一本宗教书明白了一个道理：

“心中没有想过的事情不会在自己的人生中出现。是自己心中描绘的东西招致了所有的幸福或者不幸。”

我把这条警句刻进了脑海里。之后，我相信，自己的心中所想，会把人生引向好的方向，或者引向坏的方向。

因此，为了度过一个美好的人生，就要不断地思考自己应该拥有正确的心态。

踏上社会，在最初就职的公司里使我懂得，不管所处的环境多么恶劣，不管被逼入何等绝望的境地，如果只是一味地发牢骚，逃避现实，犹豫彷徨，那么，人生绝不会出现转机。

当时我住在一间位于二楼的地板翘裂的破旧宿舍里，面积不足10平方米，榻榻米破旧不堪，连席草都露了出来。

我搬来煤炉和锅，每天自己生火做饭。公司的研究工作不顺利，人际关系也不和谐。宿舍后面有一条小河，河边有一排樱花树。

黄昏时分，我常常独坐河畔，吟唱歌谣《故乡》。

我的心伤痕累累，隐隐作痛。我不知道怎样缓解这种痛苦，只好借着放声高歌，打起精神，直唱到有足够的勇气投入明天的工作，我才返回宿舍。

同时，我也明白，只要从心底里喜欢自己的工作，燃起心中的热情，废寝忘食、一心不乱、全力投入，那么工作就会变得有趣，就能取得优异的成果，人生就会向着光明的方向转变。

我们不可能完全摆脱痛苦和烦恼，但是，即使处于最低潮，我们仍然可以努力，不失去对明日的希望。

不管是哪一种逆境，都成为此后引导我人生顺利拓展的精神食粮。

据说，冬天越寒冷，春天的樱花就开得越发灿烂。寒冷这种逆境，是樱花绽放的必要条件。

人也一样，如果被逼入逆境，就要把这看成是神赐予的礼物而感到欣喜。克服了逆境中的苦难，就一定能开辟光明的未来。必须坚信这一点，这非常重要。

与此同时，要开朗，不要发牢骚；要面向未来，持续付出不亚于任何人的努力。那么，一个光辉灿烂的人生一定会在面前展开，这就是我一直以来所秉持的信念。

能力上的修炼：

做正确的事，点燃团队激情，驱动团队完成使命

心态上的修炼，往往是通过做事磨出来的。

所以，要成为一名优秀的领导者，你一定要修炼你做事情的能力，学会正确地做事，通过驱动团队达成企业使命。

那么，要修炼哪些具体的能力呢？

第一个，目标管理的能力。（引用原文）

1959年，我27岁的时候，在一些朋友的支持下，我在京都市中京区西京原町创立了京瓷公司。京瓷刚成立时，只是一家资本金仅300万日元、仅有28名员工的小企业，只要市场环境稍有波动就极可能破产。 

我一直希望将这个脆弱的小企业发展壮大，但苦于没有经营经验，完全不懂得应该如何经营企业。就在没有充足资金、设备，企业不知何时就会倒闭的情况下，我仍然抓住一切机会向员工讲述自己的梦想。 

“现在我们虽然还是一家小企业，但我们要先做到京都第一，接着成为日本第一，然后成为世界第一！” 

虽然这些话貌似异想天开，但我还是积极抓住一切机会向员工讲述。事实上，当时的京都就有不少看似京瓷无法超越的大企业。 

尽管如此，我还是不断地向员工讲述自己的梦想。刚开始员工对此半信半疑，但在听我反复讲述的过程中，他们不知不觉开始相信我的梦想，并齐心合力，不懈努力，朝着这个梦想奋力拼搏。

结果，如今京瓷在以精密陶瓷为首的多领域拓展了多种多样的业务，销售额得到巨大发展。截至2008年3月的财年统计中，京瓷的销售额超过了1.28万亿日元。

就是说，企业的全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标，大家都具备“非如此不可”的强烈愿望，那么，强大的意志力量就能发挥出来，组织就会产生巨大的能量，朝着梦想实现的方向前进，超越一切障碍。

因此，经营者应该设立企业经营的具体目标。在此，重要的是设定具体目标的同时，还需要时常与员工分享设定的目标。

比如，假设自己公司的年销售目前是1亿日元，明年想把销售额增加到2亿日元——诸如此类，要用具体的数字明确地描述目标。

我们还可以把除销售以外的，包括利润、员工的数量等有关公司规模的内容，用数字具体制订好明确的目标。

也就是说，我认为目标不是一个令整个公司茫然的数字，而必须按组织细分成非常详细的内容。

下到组织的最小单位都应该有明确的数字目标，进而为每个员工都制订一个具体的目标，作为明确的指南。不仅仅要设定年度目标，而且要设定月度目标，也就是每个月的目标。

这样一来，员工自己就可以掌握每天的目标了。我认为必须设定明确的目标，让每个员工每天都能实现自己的价值。

与员工分享明确的目标是非常重要的。

如果公司的目标不明确的话，经营者无法对公司的发展方向作出指示，员工也不知道应该向什么目标努力，每个人都随意地朝着不同的方向前进，大家拥有的力量就会分散，不能发挥出一个组织的力量。正因为如此，在明确目标的同时，和员工共享目标很重要。

为此，我经常对员工说“要统一目标”。经营者应该通过向员工指示明确的经营计划和方针，努力把员工的力量集合到公司的目标方向上。

2、沟通协作的能力

企业经营最初级的形态，就是经营者自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或个体商店。

但是靠这种形式，不管个人多么勤奋，也很难有余力来拓展经营。想要扩大事业规模，就不能不雇用员工。

哪怕是招聘一两名员工，与他们一起工作，谋求企业的成长发展。这时候，作为雇主，经营者应该与员工建立怎样的关系呢？

比如，在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪是多少。应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。

但是，这不过是由签订雇佣合同形成的一种买卖性的劳资关系。

经营者所需要的是能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”——分担经营责任的“共同经营者”。要以这样的心态将员工迎入公司。

特别是小企业，没有可以依靠的人，只能将仅有的员工当作伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，支撑事业的发展。

因此，不管员工是一名也好两名也好，从录用那一刻起，就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司。

并对他说：“我就依靠你了！”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。

这么做的话，员工会小看我吧！无意间我们常会这么去想。但这种想法是不对的。从正面对员工直言相告：“我要依靠你。”

这样一种态度才是构筑公司内部正确的人际关系的第一步。

“各位员工，让我们齐心协力把公司发展起来，请大家从各个方面来帮助我。我把大家当兄弟，当父子，与大家一起工作。”

这些话必须当面对员工讲清楚。“我要依靠你”，讲这一句话，接着，经营者把员工当作共同经营的伙伴。只要这么做，就能够点燃员工的热情。

我在创立京瓷（京瓷株式会社）后不久，就利用各种机会，敞开胸怀，积极地向员工们讲述自己的想法，讲述公司将如何发展。

我这么做，就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。既然是我的经营伙伴，就必须让他们理解我的想法。

“这样的社长，我甘愿追随。虽然公司的待遇并不高，但这个人我跟定了，我愿意一辈子跟他走”。

为了让员工们萌生这样的心意，为了在企业里构建如此牢固的人际关系，我殚精竭虑，拼命努力。

正因为我把员工当伙伴，员工们才会认真地、用心地倾听我的讲话。打开胸怀，建立心心相通的关系，这就是点燃员工热情的第一步。

3、能量转移

领导者不仅要揭示目标，而且要让大家相信目标一定能实现，不，目标非实现不可。再进一步，该怎么做才能实现目标，领导者必须就具体方法做出指导。

就是说，目标一旦确定，这个目标数字意味着什么，实现这一目标意义在哪里，以及如何才能实现该目标的方法论，都必须彻底地向部下交代清楚。

换句话说，自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。

自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。

这一作业过程，我称之为“能量转移”。

事实上，我从年轻时开始，每当设定目标、追求目标实现时，都会就该事业的前景、目标如何具体展开，乃至实现目标的社会意义，向部下彻底讲明白。

话要讲到听者全部接受，我常常感觉筋疲力尽。这好比通过话语我的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。

说到这儿，有人或许这么想：“无论我怎么讲，部下没有一个人理解，都是些不可理喻的家伙。”

对于这么想的人，我要求他们再一次自问自答：“为了让对方理解、接受你的主张，你自己的思考到位了吗？你的话说到对方心里了吗？还有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递自己的思想？” 

不管领导者揭示了怎样的高目标，这个目标越高、越困难，就越不可能由一个人来完成。

领导者满怀热情地向部下诉说事业的意义和实现目标的方法，将部下的士气提升到与自己相同的水平，只有这样，才能集聚全员的力量。

只要做到这一点，那么，无论多么困难的目标都可能达成，成功就可能唾手而得。

思维上的修炼：

透过现象看本质，站在全局看问题

最后，也是最重要的一项修炼，就是思维方式的修炼。

 

因为，你的思维方式，决定了你的心态和能力。

你思考问题的角度是否正确，既决定了你愿不愿意付出努力、愿不愿意热爱自己的工作，也决定了你的能力会不会提升，以及能力会朝哪个方向发展。

 

所以，领导者需要修炼的是以下三种思维方式：（引用原文）

1、追溯到事物的本质做出判断、思考

我的思维方式，是以依据原理原则追求事物的本质，以“作为人，何谓正确”来进行判断。

在对事物做出判断时，随时追溯到事物的本质，同时，要以做人最基本的道德、良心为基础，把做人何谓正确作为基准进行判断，这是最为重要的。

从27岁开始经营企业一直到现在，我一贯秉持这样的思维方式开展经营活动。我所说的做人的正确准则，就是孩童时代，乡下的父母常说的“这种事可做”“那种事不可做”。

就是小学、初中时，老师教导的“善恶”等极为朴实的伦理观。

简单地说，可以用公平、公正、正义、勤奋、勇气、博爱、谦虚、诚实这些词汇来表述。

在经营活动中，在考虑所谓的战略战术之前，我首先考虑“作为人，何谓正确”，以此作为判断的基准。

凡事都不追究本质，只是跟随所谓的常识，那么就不需要自己负责思考判断。或许有人认为，只要随大流，与别人做相同的事就没有什么风险，因为不是什么大问题，更不必特别较真，不必那么深入地思考。

但是，只要经营者有一点这样的念头，我所说的依据原理原则经营就不可能实行。

不管多么细小的事情都要追溯到原理原则，彻底地思考。

这或许伴随极大的劳力和辛苦，但是，只有持续把任何人看来都正确的原则作为判断的基准，才可能在真正的意义上实现合乎道理的经营。

2、结构化思维

能够穿透事物的表象抓到本质，并且可以把这种本质分解成为体系化的知识结构的能力，就叫做结构化思维。

举个例子，什么样的人是领导者，什么样的资质是领导者必须具备的？

稻盛先生认为可以归纳为以下5点：

第一，具备使命感。 

第二，明确地描述并实现目标。

第三，必须不断地挑战新事物。 

第四，必须获取集团所有人的信任和尊敬。

第五，抱有关爱之心。

这种共性的能力的提炼和总结，就是结构化思维。结构化思维，通过对事的分析和拆解，你总结出来背后有哪些资质或者能力结构，然后你就去塑造这样体系和结构，这是作为领导者最顶级的能力。

而且稻盛先生说：

不管揭示了多么高尚的经营哲学，不管构建了多么精致的管理系统，这样的哲学和系统能不能正确运用，可以说完全取决于企业的领导者。

3、系统化思维

一个人的底层思维是回归事物本质做出判断，顶层思维是结构化思维。而再往上，就是系统化思维。

管理学大师彼得·圣吉说：“所谓系统思考就是看见整体的修炼，让我们看见相互关联而不是单一的事件，看见变化的形态，而不是转瞬即逝的一幕。” 

有系统思考的人，能够通过现象看到本质；善于观察整体，而不是被局部影响；更能够通过现在看到未来，善于未雨绸缪。

 

所以，那些有系统化思维的人，总是在危机还未发生时，就敏锐觉察到苗头，进而可以提前布局，未雨绸缪。

在此，举例说明：（引用原文）

当经济不景气的浪潮袭来的时候，企业经营者们往往要求政府拿出解决办法，比如要求政府增加建设项目的支出、减税或下调银行利率。

这时，经营者们会各说各的理由。实际上，经济总会有景气的时候和萧条的时候。无论景气还是不景气，一种状态都不可能一直持续下去。比如日本多年来经历过各种各样的经济萧条。

虽然萧条的程度各不相同，但每次萧条都成了下一次发展增长的平台。日本经济曾经持续上升，当时几乎所有的日本经营者都坚信日本经济将永久性地持续发展增长。

市场经济最基本的事实是：景气和不景气总是循环出现的。经济有强劲的时期，也有衰弱的时期，这是世间常态。

而我认为：在经济景气、良好的时期，要为不景气做好准备，未雨绸缪，这是企业经营的基本原则。

遗憾的是，今天有很多经营者忘记了这条原则。

在经济萧条时变得有气无力，把恢复景气的希望全都寄托在政府身上，或者只会向神灵合掌祈求。

所谓“经营”，就是“进行管理”。意思就是在经济景气时做好储备，以免在经济萧条时求助他人。

这就是三种思维方式。掌握了这三种思维方式，你就掌握了做正确事情的逻辑和方法，你也会越来越优秀。

综上，要成为一名优秀的领导者，你要完成心态、能力和思维方式三个方面的修炼。

心态上的修炼，像发动机，内在的动能，驱动着你不断向前走；能力上的修炼，像车轮，一路前行，保障你能顺利抵达目的地；思维方式上的修炼，像方向盘，掌控全局，让你走在正确的路上。（引用）

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