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企业为什么需要全面预算管理？ 现实中我们也经常会看到这样的一个例子，就是规模越大的企业反倒是管理越有序，规模越小的企业管理反倒是管理越混乱，终其原因就是企业缺乏全面的预算管理。通常大的企业一般都有科学完善的预算管理体系，而小企业不仅重视预算管理，甚至在很多时候连预算都不做，走哪儿算到哪儿，粗放式管理，最终导致企业管理越来越混乱。 而随着我国市场经济体系的不断发展和完善，在日益激烈的竞争压力下，企业越来越关注企业管理的问题，预算管理作为企业管理的重要组成部分，被广大企业推广和采用，并不断的完善。 哪么，什么又是预算管理呢？预算管理其实就是指的企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，是推动企业实现战略目标的管理活动。 著名管理学教授戴维·奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。在实践中被一些企业大力推行，取得了一定成就，这大大的提高了预算管理在企业管理中的重要性，同时也会更有助于企业的高速发展，他的作用主要体现在以下几个方面。 一、高效决策，优化资源配置 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。 实施预算管理的目的就是公司利益最大化。说到底企业的经营是又一项资源的分配活动，如何在有限的预算内实现资源更好的分配，就了一项考验决策者资源分配能力的关键要素了。 预算管理，其实就是把这些复杂的经营活动以数字的方式进行划分评估，使经营变得更加简单。现实中很多的中小企业型通常都会面临着这样的一个问题？就是在企业渡过从0到1的发展期后，企业经营没有变得轻松，反倒变得更加困难。 以前的管理比较直观，几个创始人就能把事定下来，但是随着规模的扩大，管理也变得愈加的复杂，企业要解决的问题也变得多样化了，如何提高效率、降低成本、拓展市场等，成为企业新一轮的发展命题。而此时，对企业决策速度和质量也会有着更高的要求，能否将有限的资源要做到最佳的分配成为考验决策者的一项要素。 2007年，在华为的一次内部会议上，任正非就曾说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”虽然从2000年开始，华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理；且财务部已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算，在此类问题很多时候也促使任正非痛下决心，向IBM请求帮助华为完善财务管理，也正因如此，全面的推动了华为的快速发展。 但如果没有一套高效的管理工具时，就会使企业很容易陷入决策混乱，让企业的经营止步不前。中国很多老板早期没有重视财务体系的建立，导致中期企业的成长遇到更大的难题。 预算管理作为财务管理的核心工具之一，它不仅有助于企业规划未来，还可以帮助企业监控和控制成本，提高效率。通过预算管理，企业可以更清晰地看到各个项目的投入产出比，从而做出更加合理的投资决策，也更容易使企业步入快速发展的车道。 二、连接从战略到执行的路径 科学的预算目标值可以成为衡量企业经济效益指数的标尺。预算管理在为经济效益指标提供参照的同时，管理者也可以根椐预算的实际执行结果去不断修正、优化各种经济手段，确保经济效益的方法和途径更加符合实际，真正发挥预算管理的事中控制和纠偏作用。 预算管理是全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证。 虽然，在现实中有不少企业不仅会开月度、季度经营分析会，到了年终，还有战略会、预算会等等，好像大家都很擅长做好总结规划。但实际上，每年、每个季度、月度都能完成目标的企业又有多少呢？不是战略规划的不够，可能是战略拆解得不清晰、不具体、没有量化。怎么做具体的量化？任正非曾说：“计划是方向，预算是量化，核算是检验。” 首先，企业要把战略目标逐步细化，把长期大目标（比如五年计划）拆分成小目标（比如三年计划），然后再把这些小目标细化到每一年的具体计划。接着,企业要分析各种因素，看看自己的计划是否合理。最好跟过去的表现、行业平均水平或者标杆企业对比，这样可以知道自己的计划是不是靠谱。 然后把这些年度计划变成具体的预算，也就是每个月要花多少钱、做什么事情都要列清楚，确保每个月都在朝着大目标前进，并且随时跟踪进度，出现问题也及时调整。比如，美的之所以能够实现每个五年战略目标，并非仅因其战略规划能力的超群，而是因为它将长远目标拆解为年度计划，再进一步细化为月度预算。 通过每月的经营分析会进行监控和调整，相当于将五年规划细化为60个月的月度计划，从而更好地监控和执行，最终更有可能实现目标。 预算管理的作用就是量入为出、量体裁衣，全面实现销售收入，合理调配、使用资金，科学控制成本开支，使各项经营活动按计划完成任务，按预期发生费用，从而保证经济效益的最大化和企业经营目标顺利实现。 三、数字化拆解工作计划，保证落实 全面预算管理也是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。推行全面预算管理，是实现企业现代化管理体系的必要手段。 预算管理能帮企业建立数字化的经营框架，就像一场经营活动的前置演习。它告诉我们公司要做什么、每个部门要做什么，并且确保这些计划是切实可行的。通过预算，我们可以理清经营的重点，确定做什么、考核什么、主线在哪里，确保资源得到合理分配。同时因为数字化视角，会更加透彻全面，你还可以进行逻辑测算。比如今年投入了10万元做市场营销，带来了100万元的新订单收入。那么今年要想获得150万元的新订单收入，投入15万元够不够？这时你就要分析市场趋势、客户行为的变化等因素。 再比如，今天投入100万收益300万，明年继续投入100万，能不能收益达到400万？那么我要采取哪些行动来促成这一改变？没有突破性的动作，我们凭什么取得突破性的成果呢？ 通过逻辑测算，我们可以确保我们的计划是有依据的，而不是凭空想象。否则，各部门简单递交个预算表，上面数字大小无所谓，能不能实现不重要，预算管理就管了个寂寞，做不做都没差。不经过逻辑推算，没有验证目标，很可能就是假目标、假动作，不但增加管理成本，还降低管理效率，侵蚀企业的经营效益。 “凡事预则立，不预则废”。预算管理的作用就是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，其实就是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。 四、提升企业经营能力和组织能力 我们知道预算管理中包含有关企业收入、成本、费用的部分，当收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根椐管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且在考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系还可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。另外，我们通过对于这些影响因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。 怎么判断一个企业经营水平和组织能力是否在稳步提升？同样我们不能靠感觉，凡事还是要回到数字化指标上来看。存货周转率、应收账款账期、人均销售水平、人效水平，成本投入产出比等等。 如果一个企业管理长期没有进步，很可能是因为没有具体的数字指标来明确和改善效率与效益。这就像是开车没有仪表盘，不知道车速和油量，自然难以前进。而有了预算管理，企业就有改进的方向和动力。他可以给企业设定目标，并将目标和责任挂钩，让每个人知道自己要达到什么样的标准，使工作更加高效、有针对性。同时还能帮助管理者做好绩效评估、反馈调整，更容易激励员工达成或超越预定目标。 当员工或部门达成或超越预算目标时，他们可能会获得奖金、晋升或其他形式的认可，这些动作有助于确保所有员工都在朝着相同的方向努力，从而提高整体效率和效果。 随着企业规模的扩大，管理的复杂性也随之增加，全面预算管理不仅提供了一种清晰的路径，帮助企业在复杂多变的市场环境中保持稳定和增长。它还让决策变得更加高效，资源配置更加优化，确保了从战略规划到执行落地的每一个环节都能够被量化、监控和调整。 同时，预算管理作为企业财务活动的行为标准，使各项活动的实际执行有章可循。预算标准可以作为各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来，成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。做好全面预算管理，是确保每一个成长型企业可持续经营的基本。 而有了预算管理之后，一方面能够细化公司战略规划和年度经营计划，实现对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，会更加有利于企业的战略规划与年度经营计划的监控执行。另一方面，通过全面预算的编制，还有助于公司上下级间，部门与部门间的相互交流与沟通，增进彼此间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。再者，全面预算作为公司的全体员工设立了一定的行为标准，可以更加明确员工工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 |
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