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全面预算与公司战略的互动 全面预算与公司战略的承接 全面预算与管理体系设计应用的突破点 战略的确实已成为预算高绩效之路的最大障碍：95%的员工不理解战略，60%组织没有将战略与预算相关联，70%的组织未将中层的管理激励与张略链接起来85%的执行队伍每个月只花少于1个小时的时间讨论战略的问题。 战略目标是公司发展的方向，战略规划是战略目标的分解，滚动规划是战略规划的调整。为什么花预算？花不花？怎么花预算？花在哪？什么时间花？花多少？ 静态（5个W+2个H）互动（引领、夯实） 个人迎接财务的大变革是变成智慧财务、维持现状、还是离开财务。 战略管理之PDCA循环： P（计划） :根据顾客的要求和组织的方针，未提供结果建立必要的目标和行动计划 D（实施）：实施行动计划 C（检查）：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果 A（处置）：指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生（或设定新的改进目标） 目标进行实施、纠错、修正提升。年度预算、编制、执行控制、分析反馈、考核。 从管理视角看，战略预算管理的框架：三圈 “化有形为无形”构建战略预算管理的常态流程，将战略目标和预算以及KPI和薪酬相关联匹配并协调共舞，确保公司战略落地。 强调预算的战略导向性“遵循八个原则，基于业务和产品线定位的区隔进行资源配置，护航战略落地” 注：在投入的时候，还需要进一步说明投入重点及方向，比如研发投入、营销费用、人员费用。 工期的预算执行分析会其实就是经营分析会。（表图报告） |
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