《第一次做生意》读书笔记--管理篇

大道至简64382 2024-11-06

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承接上篇“创业篇”，此文继续分享《第一次做生意》的管理篇读书笔记。

管理篇主要聚焦在员工管理，绩效考核和管理的实操三点上（详细请看下面思维导图）。

一、员工管理

1. 选择员工比培养员工更重要

初创公司招人时可能怀有“包袱”，认为招不到有一定年限的人或者认为他们思维固化，很难被改造，因此比较喜欢招聘白纸般的应届毕业生。但现实却很残酷，缺乏经验的员工要么自恃过高，眼高手低；要么做事畏首畏尾，事事依赖。这导致培养成本很高，而且他们的稳定性也不好。

另外我们需要思考，初创企业花费那么多资源投放在人才培养上，投资回报率的问题。

陈春花女士在《管理的常识》这本书里面提到：“管理重点要解决三个效率问题，分别是劳动效率的最大化、组织效率的最大化、个人效率的最大化。”

所谓劳动效率的最大化，简单来说是如何以最低的投入达到最高的产出，让整个组织具备更强大的支付能力，更“有钱”。
所谓组织效率的最大化，简单来说是实现组织架构、工作规范等的明确化与标准化，让组织内的人员能够像相互咬合的齿轮一样，一个带动另一个有序地运转。
所谓个人效率的最大化，简单来说是通过激励与培养手段，最大化地激发个人的善意和积极性，让他们愿意且能够输出更多个人价值。
但是这三个效率必须是递进的，企业要先提升劳动效率，然后再提升组织效率，最后提升个人效率。这意味着假如初创企业将许多精力花费在提升员工的个人效率上，将会是一种本末倒置。

因此，员工管理时，招揽通过学历，职业测试等工具筛选出来的员工比后续投入大量资源进行人才培养更为重要。

2. 如何培养员工的岗位技能

劳动者和用人单位之间，天然存在着关于“培训”的矛盾。

大多数员工尤其是基层员工都很追求“培训”，从而学到相应的技能或处事方法。企业却认为培训需要成本且回报率不高，往往不设置培训课程，认为员工具有对应岗位的基本工作能力就好。

作者丹牛不认可上述做法，其企业一般会对新入职员工进行为期三个月的六项培训。

①价值观培训
②工作流程培训
③好书推荐
④产品培训
⑤职业化培训
⑥总结输出

前4项培训因公司而异，在此不赘述，我们重点分享“职业化培训”和“总结输出”该怎么做。

职业化培训需要我们使用7个主题去阐述其概念：

什么才是真正的职业化？
如何借助工具提升工作效率？
统一认知在工作中的重要性是什么？
如何做好工作的反馈？
如何与不同部门进行工作协同？
如何实现精准沟通？
如何高效处理日常工作？

至于“总结输出”的培训，我们需要使用费曼学习法。它包含以下4个因素：概念（concept），教授（teach），回顾（review）和简化（simplify）。

①概念
“能看懂”和“已掌握”是两个完全不一样的概念，两者之间最大的区别在于是否能够实现输出。假如要真正地掌握一门知识、一个概念，关键的第一步是在学习之后，尝试将它写出来，能做到这一步，才算是初步掌握概念。

②教授
自己一个人躲在屋子里记笔记是没问题，可是你怎么知道自己记下来的东西是正确的？每个人都需要通过外界的反馈才能够知道自己哪点做得好，哪点做得不好，哪点之前自己根本没有考虑到（我将这个过程称为“照镜子”），所以我们必须尝试将自己理解的东西分享、传授给别人，而且这个人离我们想要分享的知识领域越远越好（例如6岁的小孩子，80岁的老奶奶，跟你不是同一工作领域的同事）。

③回顾
在输出和传授的过程当中，你一定会遇到问题，不管是说得结结巴巴还是想得思维卡壳，还是对方根本听不懂你在说什么。没关系，我们可以再次翻开书页，带着问题去看是否能够在书里找到答案，假如找不到答案，又是否有其他的渠道可以找到相关的信息（例如通过谷歌搜索）。此时，知识会逐渐在我们的大脑中凝固，慢慢变得不容易被遗忘。

④简化
开始尝试用简单直白的语言阐述概念，正如我在书中经常说到的那句“举一个简单的例子”。

最后，经过那么多的培训，是不是意味着员工能够胜任工作了呢？答案是否定的，根据微软的721模型：

所谓7，指70%的经验和能力来自工作，在工作中锻炼。
所谓2，指20%的经验和能力来自他人，从他人的经验和错误中学到东西。
所谓1，指10%的经验和能力来自正式的培训。

所以很遗憾，事实上许多的培训工作，能够给员工带去的价值和公司所需要花费的成本根本不成比例。对于创业公司而言，最好的做法绝对不是选择培训（不管是自行培训还是送员工们接受外部的培训），想着如何教他们东西，而是以案例讨论会的形式，让他们在实际工作中和相互学习中，得到岗位技能的提升，而不是综合能力的提升，毕竟，这才是许多人赖以生存的基础。

而且事实上，根据这么多年创业的经验，许多员工出现问题，往往并不是技能、能力上出现问题，而是心态上出现问题。

3. 管理的5大关键词

关于管理，作者丹牛给出了以下几个关键词：统一认知，目标管理，明确路径，建立措施和监督执行。

3.1 统一认知

基于角度的不同、认知的差异、标准的不一和信息的不对称，上下级之间的鸿沟其实非常大，很多我们认为“理所当然”的事情，在对方看来却是“匪夷所思”。对于这种情况，传统的管理方法提倡服从和执行力，从来不去理会下属的困惑甚至异议，大多都是“你别管，照我说的做就好”，并以此作为执行力的表现。

这种做法虽然降低了“交易成本”，但也影响了任务完成度。加上现在年轻人追求认同感和成就感甚于对金钱的追求，“沟通不彻底便让他强硬执行”的命令式下任务很容易导致任务的失败。

那该怎么办呢？

我的回答是：“统一认知。”不停地说，持续地说，说到对方理解和赞同为止，“无论我的决定正确与否，即使不能让所有人都认同它，至少也得让所有人理解我为什么认为这个决定是正确的”。

这就叫“统一思想”或者“统一认知”，否则就算我的决定是正确的，但执行层因为理解错误，要么阳奉阴违出工不出力，要么把力气全部使到他们自以为正确的方向上，结果肯定会一团糟。

“统一认知”是许多企业主和管理者做得不够的地方，他们要么觉得“我不说你也懂”，要么觉得“不懂也没关系，做就行”。但是，只有所有人都认为一件事是正确的，这件事才有可能在结果上真正正确。

3.2 目标管理

怎样才能知道领导和员工的认知已经统一了呢？这涉及管理的第二个关键词：目标管理。

“目标管理”这个词由彼得·德鲁克提出，但它并不是管理目标的意思，而是management by objective，“用目标做管理”。目标管理的意思是在我们做任何工作之前，都需要先将目的落地为目标，并以此反推我们即将采取的执行动作。

譬如“我需要提升公司业绩”只是目的，但提升到什么程度，用多长时间提升等，没有人知道，这样很难真正将其落实到实际的工作中。只有“我需要在未来半年内将公司的业绩提升到3000万”才算是一个合格的目标。

那应该如何设立一个合格的目标呢？这需要符合SMART原则。

S: Specific，明确性
M: Measurable，可衡量
A: Attainable，可实现
R: Relevant，相关性（任务和目标一定要和任务接收人的本职工作相关。）
T：Time-bound，时限性

3.3 明确路径

在确定目标之后，我们来到管理的第三个关键词：明确路径。因为这个世界上没有那么多目标导向型的人才，只要确定目标之后，他就能自发调动资源去实现目标。这时，我们需要给他们分解目标，评估方法和明确措施，更要帮助他们预判执行过程中可能存在的问题和困难。

3.4 建立措施

如果路径是实现目标的方法，那措施就是具体应该怎么干。

在建立措施时，我们要避免措施“不具体”或“太细节”这两点。不具体会导致任务过于笼统或庞大，让下属不知道切入口和落地点在哪里，以及工作到底应该如何做起。太细节，选项过多，人会面临“决策瘫痪”（由于信息超载及选项过多引起的决策困难，甚至使决策者选择放弃决策的过程）。

3.5 监督执行

下达命令和给出方法工具后，我们需要使用外部的监督和合适的工具去衡量目标的完成度。

4. 不要和员工交朋友

美国行为经济学家丹·艾瑞里在《怪诞行为学》这本书中表达了一个观点：我们同时生活在两个世界里，一个世界由社会规范主导，一个世界由市场规范主导。

在社会规范中，人与人之间的关系受情感驱动，友好且界限不明。今天你帮我一个忙，明天我帮你一个忙，双方都不计付出，也不考虑回报。
在市场规范中，人与人之间的关系受利益驱使，冰冷且黑白分明。你卖给我的东西出了质量问题，你就得赔偿，即使你会因此倾家荡产。

许多公司喜欢应用社会规范，他们提倡“公司是我们共同的家”“互敬友爱”“以人为本”。企业主在看待员工时，也慈祥得像看待自己的子侄一样。

在某种程度上，这种做法在团队管理领域是有好处的。对于付出大家不会斤斤计较，对于收获大家也不会片面追求，反正就是全公司上下一团和气，其乐融融。

但是这种做法也存在非常大的弊端。

例如你和某个下属的私人关系非常好，但是基于业绩不好的客观原因，你不得不开除他，请问你能够轻易开这个口吗？

与此同时，假如我们在公司里奉行社会规范，还容易引发“宜家效应”。

所谓“宜家效应”，指人们对一件事物投入的劳动和情感越多，越容易高估这件事物的价值。例如，当你在宜家买了一堆零配件并最终把它们组装成鞋柜时，你对这个鞋柜的喜爱会超过同价位的其他成品。

所以，建议大家还是尽可能地在公司里奉行市场规范，因为只有市场规范，才能确保公司内部最大限度的公平。

例如，我们可以很喜欢某一个员工，但喜欢归喜欢，一样需要对方用成绩说话。只有成绩才能决定是否将更多的资源给到对方。
例如，我们可以很不喜欢某一个员工，但我们也不会刻意刁难他，或者因为不喜欢而辞退他。因为只要对方符合岗位的需要，刁难甚至辞退对于商业结果都没有任何帮助。

只有这样，员工才不会由于自己和上司的关系不和谐而担心被针对，进而影响工作。

5. 团队积极性不高怎么办？

团队积极性不高，首先我们得了解“期望理论”，这由北美著名心理学家和行为学家维克托·弗鲁姆提出，即积极性=期望 x 价值。

一个人是否对某件事具备积极性，取决于：这件事对于他来说到底有没有价值和他对完成这件事情的期望大不大。

到底什么是“价值”？对职场人来说，金钱就一定意味着价值吗？根据“双因素理论”，答案是否定的。

所谓双因素理论，又叫激励保健理论，由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出，该理论认为引起人们工作动机的因素有两个：

①保健因素
保健因素包括公司政策、管理措施、办公环境、人际关系、工资福利等。它起到消除不满意的作用，但是它并不会带来满意，“有不一定行，但没有一定万万不行”。
②激励因素
例如奖金、成就感、上司赏识、有挑战的工作、成长和发展的机会等，起到激励、满足和积极的作用。没有这些因素没关系，但一旦有了则是“意外惊喜”。

综上所述，许多时候我们感觉出台了某个激励政策之后没有效果，原因可能出自我们混淆了保健因素和激励因素。除此之外，我们还需要根据马斯洛的需求层次原理，针对不同层级的员工的需求，提供相对应的激励政策。

二、科学的绩效考核

1. 初始小企业：人治比法治更有效

在“小而全”的企业创始阶段，或者“小而专”的前半阶段，在所有的权力集于创始人一身时，我们其实不太需要将精力放在建立一套成熟和标准的绩效考核体系上。对于身处这个阶段的小微企业，“没有什么事情是一顿饭解决不了的，如果有，那就两顿。”在这种情况下，“人治”比“法治”更加重要，也更加有效，此时以“月度评分”作为绩效考核的手段就足够。

2. 一份科学的绩效考核方案，应实现以下3点：

①客观，可量化
假如要真正实现可量化的评判，就应该取消评分制而采取“是非题”，如同我们做供应商评估：
供应商是否有满足订单需要的生产设备机器？
特定岗位员工是否有相应培训？
生产车间是否按照生产流程安排？
供应商是否接受LC条款？
是就是，否就否，没有中间选项。

②看行为，不看动机
在“是非题”的设计上，我们必须紧贴着肉眼可见的“行为”走，而不去考虑根本无法判断的“动机”。例如：
下属是否能够做到客户的每封邮件都在24小时之内回复？
下属是否能够做到90%以上的任务都按时完成？
下属是否能够做到每月不多于3次的迟到或早退？

③以结果、作品、价值为导向
行为+作品”的综合考核方式，一个人到底有多努力只是行为层面的评判，行为可以占绩效考核的一部分，但始终还是要考核他的作品。

为什么我们还需要考核行为？

①不是所有人或者所有岗位都适合考核作品。例如“前台”这样的行为导向型岗位，每天根据员工手册的职责要求干活就好了，并不容易出作品。
②随着公司的规模越来越大，我们对员工的筛选不可能再像过往那么严格，不可能确保每一个人都有“内部驱动力”，且所有的工作都以结果为导向。行为考核的存在可以保证工作成果至少达到60分。

到底有哪些行为考核呢？

是否按时按质完成当月90%以上工作。
是否90%以上工作都做到关键节点的反馈。
当月的迟到和早退的次数是否小于3次。
是否做到较为深入地了解自己从业的产品。
是否做到面对问题时积极寻找解决方案的态度。
上月的规划是否有落实到本月的执行中。
是否主动帮助同事熟悉工作，融入团队。

到底什么是作品？

所谓作品，指能够产生直接价值或间接影响的工作。一项工作只有上升到作品的程度，才能够产生对于公司和个人来说真正具有意义的价值，才能够换来更多的报酬。
例如：
找到100个潜在客户线索是任务，成交一个客户是作品。
展会上接待了50个客户是任务，将30个客户都推进到需求确认阶段是作品。

量化作品的标准可以很简单：

①看这项工作实际能够带来的直接价值。
②看这项工作外包出去的实际成本。

综上所述，作者丹牛对于绩效考核的观点是，以价值观为绩效基石，以行为做基础判断，以结果做最终考核。

三、管理的实操

本章节分为三个部分，管理和领导的含义，不同阶段的员工的具体管理方式和组织架构（总经理办公室）。

1. 管理和领导的含义：

管理，是一种提高效率的手段，它注重流程，关心实际问题的解决，聚焦人在体系里面的效率最大化。通过计划、组织、人员配备、激励、考核、命令和资源调动，从而以一种有用的、高效的方法实现组织目标。
而领导，则更多的是一种精神层面的影响力，通过愿景、使命、战略、人才培养、行动授权和组织变革等方式，号召人们自发地追随以实现组织与个人的共同目标。

2. 不同阶段的员工的具体管理方式：

世界行为学大师保罗·赫塞博士提出“情境管理”的模型（见下图）。

在这个模型中，他将个人的发展阶段分为四种：

D1，工作能力很弱，但是工作意愿很高。譬如刚刚踏出校门的应届毕业生，大抵是这种状态。
D2，工作能力很弱或平平，但由于开始遭遇困难与挫折，此时他的工作意愿没一开始那么高了。
D3，工作能力中等或较强，但对于自己的认知还不是很到位，缺乏自信心，觉得自己可能没办法干好工作。
D4，工作能力很强，工作的意愿也很高，希望独立开展工作，而不希望受到太多来自外界的束缚。

对于不同阶段的个体，我们的管理手段必须不一样。

对于D1阶段的人，我们以“指令”为主。直截了当地告诉他工作的目标、标准和步骤。而且，少点给予“支持”或者“放权”的行为，否则在强大的工作意愿下，对方很容易跑偏。

对于D2阶段的人，我们以“教练”为主。除了指导工作之外，我们还需要开始向对方阐述工作的目的，解释工作出现困难的原因，倾听对方的困惑，鼓励对方大胆说出想法并且自主做决策，由此激发对方的自信心。但是，依然需要我们做决定，毕竟对方的能力尚且不足。

对于D3阶段的人，我们以“支持”或“陪伴”为主。客观上对方的工作能力已经足够独当一面，此时，我们没有必要手把手地告诉对方具体工作应该怎么做，只需要给出方向和目标，再适当进行纠偏即可。事有不决，双方一起决定。

对于D4阶段的人，我们以“授权”为主。毕竟他们已经成了企业的骨干，需要的不再是一个指手画脚的上司，而是一个能够充分给予信任和自由，并认可他们工作、贡献和价值的领导。

3. 组织架构的更迭

作者丹牛经历了三个阶段：秘书阶段、助理阶段和总经理办公室阶段。

秘书阶段只是为了减轻我在具体事务上的精力和时间分配，不管是招聘时的简历筛选、培训时的PPT制作还是信息收集时的数据整理，那么助理阶段就是对秘书阶段的升华，作为公司领导和基层人员之间的沟通桥梁，对公司的管理工作提出建议，协助制定公司的规章制度等。但不管怎样，这两个阶段强调的始终还是个体的能力，是企业主能力的外延。而总经理办公室，则可以称为管理职能的集合。

总经办最重要的职能：

担任其他所有部门的枢纽，既承担部门内部的管理促进工作，也承担跨部门的沟通协同工作。

之所以设计这种总经办，原因在于：

一方面，作为一家小微企业，我公司的员工人数一直稳定在20人以内。但是根据公司的经营目标，却又必须有运营部、业务部、产品部等一线部门的存在，甚至业务部里还有客户开发组和订单经营组的划分。这意味着不可能每个部门都有主管乃至于经理的岗位，而且对于小微企业来说，设立太多行政层级也不利于扁平化管理。因此，所有的管理工作都由总经办进行，包括目标的设计、路径的制定、措施的确立和执行的监督。
另一方面，我们公司是项目制运转，需要跨部门合作的东西非常多。

总经办的重要性：

如何统一项目成员的认知、如何明确各自的权责边界、如何设计项目的流程、如何调和项目成员之间的矛盾等，这些都属于总经办的工作。总经办的同事要么担任“指路灯”，要么成为“润滑剂”，总而言之就好像大脑协调身体各个器官一样，该抬手时抬手，该迈脚时迈脚。
做到这一点后，总经办就不再只是企业主个人能力的外延，而是开始独立于企业主的能力外，对全公司起“管理”的作用。
另外，总经办虽然承载了公司的管理职能，却并非其他所有部门的“上司”。