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“经营分析会只有一个目的，集中力量每个月打一次胜仗，只要跟这个议题不相关的，就不在这里谈。” 这句直白有力的话语，精准点明了经营分析会的核心要义。 在企业绩效管理体系中，经营分析会占据着举足轻重的地位，是实现公司整体经营目标、面向未来进行赋能的关键环节。 然而，现实中众多企业却陷入误区，将经营分析会开成了形式主义的工作汇报会，核心痛点未能触及，宝贵的提升机遇白白流失。 接下来，让我们深入剖析经营分析会的方方面面，探寻开启企业成功大门的密钥。 一、经营分析会三大误区1、晒成绩而不直面差距 在一家规模千亿的企业中，直至 11 月才惊觉一个经营单元亏损超 1 亿元。专家犀利指出，前 10 个月必定存在亏损或亏损迹象，只是相关干部为保面子、避责任，能捂则捂，直到年底纸包不住火才暴露问题，此时已错失弹性调整与改善的黄金时机。 多数企业的经营分析会沦为晒成绩、表功劳的舞台，没成绩就叙苦劳、讲加班故事，而对差距则选择私下沟通。这背后，是干部怕担责、公司缺乏差距分析要求、未构建预算核算预测机制以及自我批判文化缺失等多重因素作祟。忽视差距，不仅年度经营目标难以达成，组织能力也会陷入停滞。 2、直接谈行动而不找根因 在某农牧企业的经营分析会上，高管们热烈讨论 “防控非洲猪瘟” 的具体措施，辅导专家的一句 “非洲猪瘟病毒到底怎么来的？” 瞬间让全场鸦雀无声。未明确病毒来源与传播渠道，未找到根本原因，就匆忙谈防控设施设备，无疑是舍本逐末。 当有高管提议辞退发生疫情的猪场场长时，专家又一问 “辞退场长后，就不再发生非洲猪瘟了吗？” 再次让众人沉默。大部分人习惯凭借经验判断，一谈差距就提改善行动，一谈问题就开处方，缺乏根因分析的意识与方法。找根因，尤其是主观根因，是一个痛苦的过程，若公司没有要求，经营团队不懂根因内涵与寻找方法，根本无法找到问题根源，也就难以彻底解决问题、提升组织能力。 3、只有回顾而无预测 在一个互联网企业的经营分析会上，汇报干部对差距分析的汇报颇为精彩，然而掌声过后，辅导专家一连串问题 “你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？” 让现场陷入寂静。 多数企业回顾过去、检讨差距后，提出的行动计划或是口号式的 “加强……. 改善…….”，或是执行后对经营结果毫无改善的 “假动作”。这既源于根因分析不足，也与对未来预测缺失有关。经营分析会的核心目标应是清晰预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，为打赢下一场战乃至年度经营战做准备。 二、经营分析会的 3 大价值1、落实战略规划与年度经营计划 经营分析会的核心价值在于将战略规划和年度经营计划转化为实际的战斗成果和收益。它绝非通报会，而是充满 “硝烟味” 的挑战会议，汇报主管会承受巨大压力。在会上，说到就要做到，没做到就得找根因，确保战略落地执行，将目标变为实实在在的结果。 2、提升组织能力 通过分析差距和根因，经营分析会能够建立流程、制度、方法、工具和模板，从而提升组织能力。每次会议若能沉淀三个流程、三条规则、三个制度，各部门持续积累，组织能力将不断增强。组织能力正是打胜仗所需的关键要素，通过经营分析会不断沉淀，让打胜仗的经验成为全体成员共有的能力。 3、检测一线呼唤炮火与集中力量打胜仗 经营分析会上，销售应敢于对产品、后台及职能部门提出诉求，检测企业是否做到一线在呼唤炮火，是否集中力量打胜仗。通过这种方式，促进各部门协同作战，确保企业资源向关键业务和一线倾斜，提升整体作战能力。 三、经营分析的核心议题经营分析会的核心议题只有一个，即集中力量每个月打一次胜仗。具体而言，围绕三个关键议题展开： 1、总结上一场仗的经验 回顾上一场仗是否打赢。若打赢，提炼成功经验，将其转化为流程和制度，为后续战斗提供借鉴；若未打赢，深入分析未达成目标的根因，不找他人原因，聚焦自身问题，为解决问题奠定基础。 2、分析未打赢的根因 针对未达成的指标、目标、业务、产品或客户，深入探讨差距的根因。这是经营分析会最重要的部分，只有找到问题根源，才能有的放矢地制定解决方案，避免问题再次出现。 3、规划下一仗的行动 明确下一仗的目标、行动方案以及所需资源支持。通过精准规划，确保团队明确方向，集中力量，全力以赴实现目标。 四、经营分析会怎么开，在哪开？1、从基层单元向上层层开展 经营分析会应从基层单元开始，一层一层向上开。根因往往在一线，在客户现场、生产现场、实验室等有 “炮火” 的地方。例如，某互联网公司营销总监与其下属对差距原因的认知不同，充分说明从基层开始分析的重要性。通过从下而上的会议流程，能够更精准地找到问题根源，层层承诺目标和行动。 2、明确会议汇报流程 会议建议由 CFO 率先汇报，直接指出问题所在，包括各部门及经营结果的问题。接着运营部门点明品质、成本、客户满意度方面的问题。随后各经营单元进行汇报，阐述差距、根因、改善措施及下一场战斗的计划。在整个过程中，高管和老板要克制发言冲动，避免在未了解根因时就盲目给出建议。 3、选择在 “战壕” 中召开 经营分析会最好在企业的生产基地等一线 “战壕” 中召开，让参会人员身临其境感受战争氛围，闻到炮火硝烟味，切实体会一线实际情况，为制定更贴合实际的决策提供依据。 五、经营分析会经常遇到的 5 大问题1、不开经营分析会 部分企业以数据保密、老板时间不足等为由不开经营分析会，或选择以季度为单位召开。然而，不开经营分析会的公司会被对手超越，以月度为单位召开的公司更具竞争力。建议企业每月固定时间（如月初财报出来后立即召开）召开经营分析会，例如某企业每月 9 号、10 号雷打不动召开，让所有高管提前知晓，形成固定机制。 2、经营分析会参与人员构成 最基层经营单元的经营分析会要有上级单位参加，上级的经营分析会要有下级的代表（包括做得最好和最差的代表）参加。美的、华为等企业的经营分析会就采用类似模式，若两个月类似问题无明显改善，第三个月相关责任人可能就会被调整，通过这种方式在过程中及时发现和解决问题。 3、不识根因 找到根因有三个标志：一是采取的行动可阻止问题发生；二是该行动能确保目标实现；三是行动是自身能力范围内可做到的，且归因于内。只有符合这三个标志，才算是找到了真正的根因，为解决问题提供正确方向。 4、决议执行问题 为确保决议有效执行，可采取以下方法：通过记分牌综合管理每周会议决议执行进度；下个月汇报经营分析会时，先讲上个月会议决议执行结果；借鉴华为经验，设立专门的质量运营部门，跟进重要会议决议和关键任务的执行结果。 经营分析会是企业经营管理中的关键环节，通过避免误区、发挥价值、明确核心议题、优化会议流程及解决常见问题，企业能够充分利用经营分析会这一强大工具，集中力量打胜仗，实现战略目标，提升组织能力，在激烈的市场竞争中脱颖而出，走向持续成功。 |
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