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文：曹寓刚（上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译） 责任编辑：庄文静 随着中美贸易冲突的加剧，中国外贸企业正经历一场生死考验。在关税高墙下，滞销商品激增，出口商品滞销问题日益严重。而国内市场的内卷，又让转型之路举步维艰。 此时，京东斥资2000亿搭建外贸转内销高速公路，以破解企业转型困局。以至于人们称刘强东行为“雪中送炭”，彰显了中国企业家在复杂局势下的责任担当与战略眼光。 近期，商务部多次呼吁电商平台要助力外贸企业开拓国内市场。京东的2000亿计划不仅积极响应了政策，更可能通过构建“内外贸一体化”的基础设施，成为推动产业转型的中坚力量。刘强东直言：“中国的企业家最需要的是这种担当精神，做正确的事。”他还特别强调：“没有国家的托举，再辉煌的商业帝国也不过是沙上筑塔。” 更关键的是，这场行动与国家“双循环”战略深度绑定，真正实现了利国、利民、利企的多赢局面。事实上，这种“利他”思维早已融入京东的企业文化。无论是为物流员工缴纳五险一金，还是在灾难发生时赋予库房管理者直接捐赠救灾物资的权限，抑或在疫情期间组建“敢死队”驰援疫区，京东始终以使命和价值观驱动商业实践，也因此赢得了社会的广泛认可和持续的商业回报。 正所谓，“利他者，终利己”。 日本“经营之圣”稻盛和夫早在50多年前构建的“利他哲学”，为核心的经营体系，涵盖人生哲学、经营哲学和经营实学三大领域。在企业经营中，他强调遵循“正确的经营之道”，并创立了阿米巴经营模式。这一哲学对于今天的中国企业尤其具有借鉴意义。 在全球经济不确定性加剧、国内市场竞争白热化的背景下，如何在夹缝中生存并实现持续增长？通过引入稻盛和夫的经营哲学和模式，企业完全可能在提升利润的同时，实现长期的高收益与可持续发展。京东的实践再次证明，真正的商业成功源于对社会价值的创造，而非单纯的逐利行为。  利他思维“降维打击”利己思维 在信息高度交互、商业竞争空前激烈的当下，人类的思维方式正面临前所未有的挑战。企业家若想凝聚人心、更高效地开展商业活动，就必须将“利他”放在首位。 然而，绝大多数现代人误以为科学技术的发展——即对时空外延的不断拓展——能够解决人类社会的一切问题。这种片面的“外求”思维，使得人类文明在“利己”逻辑的驱动下一路狂奔，最终走向欲望的无限释放：环境破坏、资源枯竭、能源危机等生存困境，正是这种路径依赖的必然结果。 与之形成鲜明对比的是，稻盛和夫从人类内心深处挖掘出了一把衡量外部世界的全新标尺——“作为人，何谓正确？”他将这一哲学命题作为人生观的根基，并提出了全新的“哲学宇宙观”。在《思维方式》一书中，他写道：“宇宙中存在着推动一切事物向更好方向发展的意志。当人的思想与行为与宇宙的意志波长相一致时，人生便会向好的方向发展；反之，若执迷于利己之心，违背宇宙的潮流，便注定无法获得好的结果。” 这种“利他”的宇宙观，以及由此衍生的“利他”人文观与人生观，站在更高维度重新定义了宇宙与人类的本质。正所谓“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”。 无论是个人成长、企业经营，还是人类文明的未来走向，都需要我们站到更高的维度去观察、思考与行动。从“利己”到“自利利他”，再到“利他自利”，在实践中体验“忘我利他”，最终走向“无我利他”——这是一条螺旋上升的思维进化路径。 稻盛和夫构建的利他哲学体系，通过思想的升维，不仅为企业与个人打开了通往成功与幸福的大门，更为人类文明的可持续发展提供了深刻的启示。这种超越个体与组织的哲学思维，正在成为破解当下困局、重塑未来的关键力量。 追求员工幸福会培养贪婪的员工？ 有人会提出这样的疑问：追求员工幸福，会不会反而助长员工的贪婪心理？我认为这种担忧是站不住脚的。 稻盛和夫对“追求全体员工幸福”有着明确的定义。他认为，人最大的幸福在于“被人需要、被人感谢”。因此，首先需要明确的是，幸福并非单纯的物质满足，而是更高层次的精神追求。 为了消除对“幸福”的误解，企业需要公开讨论“什么是幸福”。只有在透明的讨论中，才能避免庸俗化的认知，让员工真正理解幸福的本质。稻盛和夫指出，当人们被问及“什么是幸福”时，最终往往会回归到“利他”这一核心——为社会、为他人、为家庭做出贡献。 那么，如何让人生变得幸福美满？稻盛和夫提出了“六项精进”的方法： 第一，付出不亚于任何人的努力；第二，要谦虚，不要骄傲；第三，每天需要反省；第四，活着就要感谢；第五，积善行，思利他；第六，不要有感性的烦恼。 通过践行这些方法，人们可以逐步达到幸福的境界。因此，当企业以“利他精神”为核心推动员工成长时，不仅不会培养出贪婪的员工，反而会塑造出谦虚、自省、感恩的团队文化。 接下来，又有人可能会问：给员工更多的钱和福利，这样的老板是否就是“利他”？答案显然是否定的。 满足员工正当的物质需求是企业应尽的责任，但仅仅依靠物质激励是不够的。企业家需要通过正确的方式帮助员工提升收入，同时注重精神需求的同步发展。 物质激励虽然短期内能激发动力，但其效果往往是短暂的。当员工遇到困难时，单纯依赖欲望驱动的行为会因“趋利避害”的本能而迅速减弱。相反，以“利他精神”为核心的动力则更为持久。因为“利他”是一种内在的精神转变，而非外在的物质刺激。 如果企业家和员工都陷入“利己”的思维模式，就会形成恶性循环。而真正的企业成功，绝不是靠短期的物质刺激，而是靠理念和思想的长期塑造。日本拥有超过25000家百年企业，正是因为其企业文化和思维方式注重长远发展，而非短期利益。 事实上，企业经营的核心就是经营人心。 所有的企业经营问题，归根结底都是人心的问题。如果只关注表面问题，而不从内心深处进行改变，就只能陷入“按下葫芦浮起瓢”的困境，甚至可能引发更多新的问题。 稻盛和夫在经营企业时始终坚持一个原则：先谈“做人”，再谈“做事”。他强调，领导者首先要明确自己的价值观，然后通过树立正确的企业价值观来指导日常运营。当理念和思想确立后，企业发展、产品创新、管理提升、不良率降低等目标自然水到渠成。 那么，如何正确激发员工的生产力与创造力？ 真正的激发，不是靠物质刺激，而是通过塑造员工的内在动力。企业家需要在满足员工物质需求的同时，注重精神层面的培养。只有当员工的内心充满利他精神，他们才会在工作中主动承担责任、解决问题，并持续释放创造力。 最终，企业的成功不仅体现在财务报表上，更体现在员工的幸福感、社会的贡献度以及长期的可持续发展上。这才是真正的“利他自利”。 永远要关注“单位时间附加值” 在阿米巴经营模式中，单位时间附加值是核心指标。值得注意的是，稻盛和夫的计算方式与西方传统财务会计和管理会计的规则存在显著差异。他并不将员工的劳务费视为费用，而是将其纳入附加价值的范畴。这种独特的计算方式不仅是一种科学指标，更蕴含着深刻的哲学意义。 如何判断一家企业的社会贡献或企业实力？传统观念往往以销售额作为衡量标准，但稻盛和夫认为，附加价值才是更科学、更全面的指标。 举个例子：一家销售额达100亿元的钢材贸易公司，其附加价值可能仅为6000万元；而一家销售额仅为3亿元的眼镜制造企业，由于大量生产环节在内部完成，其附加价值可能高达1.2亿元，是钢材贸易企业的两倍。由此可见，附加价值更能反映企业的实际实力和社会贡献。 从哲学层面看，附加价值的计算方式包含销售额减去除劳务费以外的费用。这意味着，附加价值不仅包括企业的税前利润，还涵盖了员工的劳务费。稻盛和夫强调，劳务费不应被视为需要削减的成本，而应是需要提升的对象。这与西方管理学中“劳务费越低越好”的理念形成了鲜明对比。 西方管理学的二元对立逻辑将劳务费和利润视为此消彼长的关系，认为劳务费越低，利润就越高。然而，这种静态思维忽视了企业发展的动态性。稻盛和夫则认为，劳务费和利润并非对立，而是可以统一协调的整体。 一个典型的例子是波音公司。波音曾因工程师的劳务成本过高而选择用普通工人替代工程师，虽然短期内降低了劳务成本，但企业的技术竞争力也随之下降，最终导致产品质量问题频发。这一案例表明，单纯追求劳务费的削减可能会损害企业的长期发展。 假设一家企业的总附加价值为1000万元，其中劳务费300万元，税收300万元，利润400万元。如果管理者学习了稻盛和夫的经营哲学，意识到自己已经实现财务自由，但员工的收入仍然较低，他可能会希望在员工人数不变的情况下，将劳务费提升50%。 要实现这一目标，关键在于凝聚全员合力，共同提升附加价值。附加价值的提升意味着劳务费、利润和税金都能实现同步增长。在这种思维方式下，劳资双方的目标将趋于一致，从而自然化解对立关系。 稻盛和夫提出“销售最大化、费用最小化”作为经营的基本原则。这看似简单，但真正的挑战在于如何让全体员工都认同并践行这一理念。 当企业领导者以利他之心为员工创造价值时，员工是否愿意跟随？是否愿意努力？稻盛和夫认为，企业的核心目标是追求全体员工物质和精神两方面的幸福，而劳务费正是物质幸福的主要体现。 通过正确的方法提升员工收入，可以激发员工的内在动力，促使他们齐心协力提升销售额、降低费用。最终，附加价值的提升将带来员工收入的增长、企业利润的增加以及社会贡献（税收）的提高。 附加价值不仅是衡量企业实力的科学指标，更是企业经营哲学的核心体现。通过提升附加价值，企业能够在物质和精神层面实现员工、企业和社会的共赢。这种超越传统管理逻辑的思维方式，正是稻盛和夫经营哲学的独特魅力所在。 企业经营的本质：组织能力与人性光辉的双重博弈 企业经营的竞争，归根结底是组织能力的较量，而组织的本质是人与人之间的关系。稻盛和夫通过颠覆性思维（“转念”）破解了劳资关系的困局——他不将员工视为工具，而是视为家人。这种思维转变源于对人性的深刻洞察：试问，谁会希望自己的孩子工资微薄？谁会因为孩子成绩不佳就剥夺其价值？稻盛和夫坚信“天生我材必有用”，关键在于如何激发员工的潜能，而非简单地压榨劳动力。 比如，人们常说的“996”问题，以稻盛和夫的经营哲学来看，“996”工作制并非问题本身，问题在于企业是否真正理解“创造价值”的内涵。企业雇佣员工的目的绝非单纯追求加班时长，而是为了释放员工的创造力。“996”现象的根源在于“无明”（佛教术语，意为无知或迷茫）——即企业无法清晰衡量员工的真实贡献。当加班成为衡量努力的唯一标准时，组织便陷入了效率的迷雾。 当每个员工的贡献被量化为具体价值时，无效加班便失去了存在的理由。员工不仅能安心下班，还能在清晰的目标导向下实现自我价值的最大化。这种透明化的管理方式，既是对员工的尊重，也是对企业资源的高效利用。 阿米巴经营不仅是管理工具，更是一种充满东方智慧的哲学体系。它与西方管理学的“零和博弈”逻辑形成鲜明对比——后者强调“赢者通吃”，通过压制对手实现自身利益最大化。然而，这种基于力量对抗的规则、价值观和方法论尽管在过去取得过一定成就，但在现代社会复杂的环境下，已难以为继。 而东方集体主义价值观——以合作共赢、共同幸福、利他为核心——正在成为未来发展的主旋律。企业若能营造让员工无后顾之忧的环境，将提升员工收入、追求全员幸福视为神圣使命，便不仅能赢得员工的归属感与忠诚度，更能激发其创造力与工作热情，更是企业长远发展的根基。员工的幸福感与创造力将成为企业持续发展的源泉，进而转化为企业的强大内生动力，生生不息。 正如稻盛和夫所言：“企业的真正价值，不在于利润的堆积，而在于为社会创造的幸福总量。”当利他精神成为企业的底层逻辑，组织将超越短期利益的局限，迈向更高维度的共生共荣。  |
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