橡树资本联合创始人霍华德·马克斯4月上旬跟Decision Nerds主理人保罗·理查兹的交流中，分享了他对当下投资环境的深刻思考：在信息过载、情绪泛滥的世界中，真正值得坚持的东西是什么？
这场对话贯穿一个核心主题——认清自己的局限，并找到可以长期坚持的方法。
霍华德回顾了自己1969年入行时经历“漂亮50”泡沫破灭的教训，如何从投资“最好的公司”巨亏，学到两个终生受用的原则：不是买好公司，而是要以合理价格买得好；投资的核心，不在于标的本身好坏，而在于买入时机与价格。
今天的信息泛滥与交易便利，让市场变得越来越有效，大机会只在危机中短暂出现。与此同时，媒体不断推送短期噪音，诱导投资者关注眼前的涨跌。但真正重要的问题，从未改变：
我们有没有买入那些能持续增长的公司？
我们有没有把钱借给那些能按时还钱的人？
霍华德说，这是投资中最值得关注的事情，也是帮助我们穿越噪音、穿越周期的锚。
除了投资本身，他还谈到另一个被许多人忽视但至关重要的要素：团队合作的基础。
他认为，一支真正优秀的投资团队，必须同时做到两点：价值观一致，技能互补。
价值观一致，才能在困难时刻相互信任、坚持信条；技能互补，才能在不同情境下形成更完整、立体的判断力。
对于普通投资者，霍华德给出的建议非常直接：参与市场，并以自己能够长期坚持的方式留在市场中。
不是频繁交易，不是押注择时，而是通过简单、可持续的方法，比如指数基金，参与全球经济增长。
以下是这场交流的精译内容，很多朴素大道理，常读常新。
问题1
霍华德·马克斯 我在1969年9月正式加入工作，在纽约的第一国家城市银行（First National City Bank）投资研究部门。
这家银行当时非常推崇一种叫“漂亮50”的投资方式，也就是华尔街各大银行圈定的一批它们认为是全美最优秀、成长最快的50家公司。
每家银行的名单略有不同，但这些公司普遍被认为有两个特质：一是好到不会出事，二是好到什么价格都不算贵。
这就是当时的主流共识。
可如果你在我入职那天买入这些股票，并坚定持有5年，那么你大概会亏掉95%的本金。
这可不是垃圾公司，而是当时美国最好的公司。有些公司后来确实出了问题——虽然并非都在1974年前后。
但真正的教训是，价格太贵也会出事，估值是有意义的。
于是我给自己总结了两个准则：
投资的关键不在于你买了什么，而在于你付了多少价格；
投资并不是去买“好东西”，而是要“买得好”。
这两者的差别不仅仅是语法问题，是认知上的天壤之别。
这就是我经历的“第一次危机洗礼”。我很庆幸，在职业生涯初期就经历了这样的考验。毕竟，所谓经验，就是你没有得到自己想要的东西时所收获的东西。而经验，恰恰是我们前行路上的主要指引。
这次失望的经历确实教会了我很多东西。
顺带一提，我也很幸运没被炒掉。
那个年代，大多数美国公司还是终身雇佣制，但我被“流放”到了债券部门，很冷门的领域，就像投资中的“西伯利亚”。我们要去成立一只可转债基金。
1978年5月，我接到了一个彻底改变我人生的电话。债券部主管打给我，说：“加州有个叫Milken的家伙，搞了什么高收益债，你能不能研究一下那到底是什么？”
我当时明智的回答说：“我可以。”
就是这个电话，彻底改变了我的命运。
现在想想，我是从投资最好的公司开始亏钱，然后转向投资最差的公司，结果开始稳定赚钱的。这一来一回，教训非常深刻。
问题2
霍华德·马克斯 我始终坚信，你必须拥有一套信条，也就是一整套信念体系。你必须清楚知道哪些事情是你认为有效的，哪些是无效的；哪些你愿意做，哪些你绝不会做。
这些东西不能是你临时起意拍脑袋想出来的；更不能彼此矛盾、没有逻辑。
你要想挺过艰难时刻，就必须有准备，而信条就是准备工作的重要组成部分。
问题3
霍华德·马克斯 第一，你的信条必须是真正属于你自己的，是深刻内化且坚定不移的。不是随口说说；第二，我喜欢引用拳王泰森的一句名言：“每个人在上场之前都有一个计划，直到他们被一拳打在脸上。”
拥有信条，本质上是一次理性建构的过程。而真正能在关键时刻坚守信条，其实主要靠的是“情绪控制”，情绪才是真正的敌人。
比如恐惧情绪，在2009年初就特别明显。情绪总是在市场的极度繁荣与极度萧条中达到最极端的状态。
在牛市中，乐观会过度膨胀。而正是这种乐观，引发了牛市，又进一步强化了乐观情绪，形成正向循环。大家越来越兴奋，越来越愿意买入，买入的价格也越来越高。
但那通常并不是一个好的买入时点。
接着，总会有某个东西出错，气球开始漏气。
这时候，悲观取代了乐观，恐惧取代了贪婪，市场开始下跌。人们变得沮丧、恐慌。价格越跌，恐慌越深，
市场的崩溃进一步加剧了悲观情绪，而悲观情绪又加剧了崩溃。
这是一种和牛市一样的循环结构，只不过是向下走的。
直到有一天，市场中所有人都在说：“不管什么价钱，快让我出场！”
这，才是市场真正的底部。而那恰恰是一个情绪性错误。
所以，最大的情绪波动、最大的行为极端、最大的投资错误，往往都发生在牛市与熊市中，因为情绪会放大一切。
看看经济图表就知道，其实整体经济波动很小，是一条平缓上升的趋势线：经济好的年份增长2%，非常好的年份增长4%，而最差的年份也只是略有下降。
但企业利润的波动就比经济大了很多，因为企业都有经营杠杆和财务杠杆。
销售额上涨一点，企业主的利润可能大涨；销售额下降一点，利润就可能下滑甚至亏损。
而股票市场的波动，远远超过企业利润本身。但企业利润，才是你在股市里买卖的东西，不是吗？
所以如果企业利润上下浮动10%，那为什么股市价格可以上下浮动30%？这就是心理因素在起作用。
一旦你意识到心理因素经常过度反应，你的挑战就变成了：如何应对“市场心理的过度”。
我常用的一种说法是：在现实中，事情的波动是在“还不错”和“有点糟”之间来回摆动。但在投资者心中，却总是在“完美无瑕”和“彻底绝望”之间跳跃。
所以如果你能在市场从“彻底绝望”中定价出来的时刻买入资产，然后在市场充满“毫无畏惧”的情绪中卖出资产，那么，用吉卜林的话说，“万物都在你之中”。
问题4
霍华德·马克斯 这种能力确实是与生俱来，很多投资人可能在这方面天生就有点特别。
它也是可以学习的，至少可以让我们认识到“必须拥有这种能力”，但学习确实比天生拥有要难得多。
我还想补充一句，“情绪稳定”对于一个投资者来说是优点，但在生活其他方面，比如婚姻中，可不一定是好事（笑）。我可不推荐你在婚姻里做个不动声色的人。
问题5
霍华德·马克斯 2022年6月，我们在伦敦为来自欧洲和中东的投资人举办了一场会议。
当时我被问了很多问题，像往常一样，都是诸如：“美联储会在哪个月开始加息？”、“美联储会加到多高？”、“加息会不会引发经济衰退？如果会，什么时候开始？会有多严重？”等等。
我尽量作答，不过我得说明，橡树资本有一个核心原则：我们不依赖宏观预测来指导投资。
我在午餐后还是感到有些不满意，于是临时又走上了台。我对大家说：“你们刚才问我的那些问题，其实都是短期的事。而这些短期事件，它们根本不重要。”
重要的问题是：我们有没有买入那些能持续成长的公司？我们有没有把钱借给那些会还钱的公司？这才是真正重要的事。
你打开电视上的财经频道，90%甚至100%的内容都在谈短期事件，而不是这些真正重要的东西。
就像我们刚才说的情绪控制一样，牢记这一点也非常关键，尤其是在市场繁荣或崩溃、情绪极端的时刻。
那次会议之后，我在2022年10月写了一封备忘录，题目叫《真正重要的是什么》。
我在里面列出了五样“不重要”的事：短期事件、短线交易、短期业绩表现、过度活跃操作以及波动性，这些都是短期层面的关切，没有一样是我认为真正重要的。
我真心建议大家要盯紧那个真正的目标。
比如，就在上周三、四，也就是关税消息出来的那两天，我看到很多文章对市场下跌进行了大篇幅报道。什么“市场创下六个月新低”用24号加粗字体打标题。
那真的重要吗？我并不这么认为。
问题6
霍华德·马克斯 当我们创立橡树资本的时候，我们把我们的信条，也就是我们的投资哲学，写了下来。
当时我们五位合伙人，彼此之间平均已经共事了大约九年，互相非常了解，也知道我们相信什么、不相信什么，哪些方法我们认为有效，哪些无效。于是我们就把这些写成了一份信条。
从创立至今30年，一个字都没有改动。
如果你认真思考信条的本质，它其实就不该变。我们的信条有六条原则，非常简单：
1、风险控制是最重要的事情；
2、我们追求的是稳定一致，而不是“挥棒击出本垒打”，更不会冒着被三振出局的风险来博一把；
3、我们只关注效率较低的市场；
4、我们只做少数几件事，并争取比别人做得更好，我们高度专业化；
5、我们不依赖宏观预测；
6、我们不依赖择时。
我不认为这些会改变。
你可以像查理·芒格常说的那样，“总是反过来想一想”：是否有比风险控制更重要的事？我们的客户显然不这么认为，他们来找我们，就是为了规避灾难，实现稳定。
所以风险控制和一致性，我们肯定不会放弃。
再看第三点，低效市场。如果你说，“我们认为在高效市场中靠努力和技巧也能赚钱”，这根本说不通。
再看第四条，高度专业化。你是愿意说“我们在少数几件事上做到极致”，还是愿意说“我们什么都能做”？显然前者更靠谱。
至于第五点，我始终不相信宏观预测。我从没遇到过一个经济学家，能持续地比平均水平更准确地预测未来，也没遇到过谁能持续地帮助你获得超额收益。
第六条，市场择时。它偶尔有效，但极少数。我们确实做过几次成功的“进攻/防守”切换，但你无法把整个职业生涯或投资体系建立在择时之上。
所以我完全忠于这六条原则。我们从来没想过要改哪怕一个字。这些原则一直以来都为我们带来了极大助益，我也相信它们未来依然会继续奏效。这就是橡树的核心信条。
有时候人们会说，“我觉得去教堂应该穿西装”；也有人说，“你根本不需要去教堂”。这些都不是信条，那只是风格或者策略。
在美国，有些人认为，民主党更符合基督教精神；另一些人则认为，共和党才是。这也不是信条，那只是偏好、策略与口味。
而我认为，真正的信条，是不该轻易更改的。
问题7
霍华德·马克斯 我并不是说信条永远不能变。如果你已经有了一套好的信条，那它大概就不需要变。但确实也存在那些注定失败的信条，那当然应该改。
我认为，在团队合作中，信条特别重要。你可能知道，我的第一本书叫《最重要的事》，出版于2011年，源自我在2003年写的一篇同名备忘录。
我很喜欢那个写法，所以当有人请我写书时，我就“抄袭”了自己（笑）。我觉得抄自己的作品是允许的。
这本书的每一章标题都是“最重要的是……”，然后每一章说的又不一样。因为在投资中，根本没有唯一重要的事。重要的事有很多，就像一幅拼图，或者查理·芒格说的“多元思维模型”。
不过在那篇最初的备忘录里，我还谈到了一些跟“企业成功”以及“团队合作”有关的内容。这部分没有写进书里，因为书只聚焦在投资过程本身。
但我在备忘录里写到：一段成功的合作关系或者团队的关键，在于价值观一致和技能互补。
我无法想象，跟一个不认同我价值观的人做合伙人。不论是个人层面的价值观，比如正直、谨慎，还是投资上的价值观，比如我刚才列出的六条信条。如果没有共识，是不可能走得长远的。
同样道理，如果一个团队里的人全都具备相同技能，那也是浪费时间。你真正需要的，是互补的能力。
我非常幸运，能和布鲁斯·卡什（Bruce Karsh）搭档38年。他在1987年加入，是橡树资本的联合创始人和联席董事长。
我们在价值观层面是完全一致的：保守、谦逊、谨慎。
但我们在技能上非常互补：我是那种反应快、思考快的人，会很快给出一个答案，然后就当“完事了”；而他会把问题带回家，反复咀嚼，第二天告诉你他改变了主意，第三天又告诉你他又变了。我认为他在分析方面比我强，而我可能更擅长抽象概念。
我喜欢像今天这样在播客上聊天，他几乎没上过播客；我喜欢走遍世界，见客户、聊天交流，他更愿意留在公司深度参与投资决策。
这种组合再好不过了。
你刚才还提到“相互鼓劲”，特别是在市场环境艰难、情绪容易出错的时候。比如市场正进入一个牛市或熊市阶段，那正是错误更容易发生的时刻。
这种时候，团队中能有彼此互相平衡和支持的机制，非常关键。而不是互相指责：“你怎么会做出那种决定？”、“你怎么能犯那么大的错？”
你应该说，“那也许是人之常情，也许还没错，我们再一起想想。”
人们常说，当局势变得艰难，强者就会迎难而上。我会说，真正的强者是作为一个团队一起迎难而上。
这种团队互助的文化，对我们帮助非常大。
关于霍华德和布鲁斯之间的合作状况，强烈推荐去看这篇罕见且经典对话《1.4万亿橡树资本早期如何开拓客户？一场深度对话看霍华德·马克斯是个怎样的老板》
问题8
霍华德·马克斯 我在橡树其实把自己当作CCO，即首席文化官。我写备忘录、写书，我们还办了一个“橡树大学”，有T恤、帽子，还有对信条的反复重申，诸如此类。
我们尽力营造一种共同的理解：大家要朝哪个方向一起用力。
应对牛市或熊市的准备，必须在事前就开始，关键是提前做。你不能等到世界正在崩塌（或狂热上涨）时，才开始给人上课、讲道理。
那时太晚了。
所以必须是一个逐步的、反复的、系统性的建设过程。
也正因为我们有共同的信条，大家知道该怎么协作、怎么做选择。
没人会认为，在橡树取得成功的方式是：出个奇招、赌一把运气好、博个惊人的回报。我甚至敢说，那些抱有这种想法的人根本不会选择来橡树。这里一眼就能看出来：这不是我们的文化。
我们做的事情，归根结底，都是在构建结构：一个让大家不害怕犯错的结构。因为只有这样，人们才不会害怕承认自己犯了错，才敢在发现问题时改主意。
我们还努力营造一种文化：任何人都可以对任何人说话，只要表达是尊重的。你不会因为说错一句话，之后就被人翻旧账、被拿出来羞辱。
我们一直在强调：非政治化、非等级化。这对我们非常重要。
这样的文化，可能不太容易带来短期收益最大化，但这是我们想工作的地方。
问题9
霍华德·马克斯 首先你必须构建一个宽容、友善的环境。
一个环境里，初级员工可以毫无顾虑地和高级员工对话；而高级员工也要有包容心，不会在别人犯错时劈头盖脸地批评。
开放的门、开放的沟通机制是非常重要的。你不能光说“我们容许错误”、“这里可以自由发言”，却在行动上完全相反。
比如说，如果你说我们这个团队允许试错，大家都不完美，那么当某人这一年犯了个错、收益不如预期时，你就不能因此砍掉他的奖金。
对我来说，这点非常重要。我们橡树的薪酬机制不是数字导向的。
我很赞同爱因斯坦的一句话，“不是所有重要的东西都能量化，也不是所有能被量化的东西都重要。”
我们不会根据某个人“今年给公司赚了多少钱”来决定他的收入。而在很多公司，这却是常态。
我相信，还有其他同样重要的维度：个人的价值观、个人的行为表现、领导力、是否在传递公司文化、去年的成果、来年的潜力、长期的发展能力……
这些没有一个是能用“今年的投资回报率”来概括的。在设计薪酬结构时，必须跳出“数字决定一切”的思维框架。
我还记得，大概是在1992年，《商业周刊》有一篇文章谈领导力，里面有位经验丰富的董事会成员说：“我已经不再试图让人们去做我吩咐的事了。他们只会做我为之付钱的事。”
我们给员工付薪，是为了让他们：敢于直言，乐于倾听，包容错误，愿意花时间帮助同事成长。
这是你唯一能培养出这种行为方式的方式。
我一直觉得很有意思的是：很多公司一边用一种方式激励员工，却又期望他们表现出完全不同的行为。
但就像很多人说过的那样，“你只要告诉我激励机制，我就能预测员工的行为。”
问题10
霍华德·马克斯 谢谢你提到这一点，我刚刚确实漏说了这一点。
整个橡树的文化，就是建立在“承认自己不知道”的基础之上。说“我不知道”并不可耻。事实上，我认为这是全世界最有力量的一句话。
我这些年反复在写这个主题。大概是在2000年左右，我写过一篇备忘录，标题叫《我们与他们》。我在那篇文章里说：投资圈里有两种人，一种是“我知道”学派，另一种是“我不知道”学派。
你如果认为自己知道未来，你的行为方式就会完全不同于承认自己并不知道的人。
马克·吐温说过一句我经常引用的话：“真正让你惹上麻烦的，不是你不知道的事，而是你确信自己知道、但其实错得离谱的事。”
这句话，是我们在建立信条和组织文化时最重要的基石之一。
打个比方。假设你在伦敦，要开车去利兹，如果你清楚自己不认识路，你会拿地图、问路人、打开GPS，还会开慢点，怕错过出口。
但如果你以为自己知道路怎么走，你不会带地图、不会问人、不开导航，甚至会开得很快想早点到……最后可能却开到了德文郡。
所以关键问题在于：你到底觉得自己知道多少？这个问题，是整个文化建设的基石。
有很多职业是不太需要面对未来不确定性的。
纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在《随机漫步的傻瓜》里说过：“如果你想永远都是对的，那就去当牙医。”
你去读牙科学院，学会补牙的规范流程。只要每颗蛀牙你都按那个流程处理，你几乎永远都会成功。这没有太多随机性，也没有未来变量。
工程师也是类似的例子。
但投资，完全不是这样。投资的本质是什么？是为未来的某种发展趋势配置资本。
而我最坚定的观点是：我们并不知道未来会发生什么。
那问题来了，既然我们不知道未来会怎样，那我们怎么做投资呢？
我在2002年写过一篇备忘录，标题就叫《你无法预测，但你可以准备》。
自认知道未来的人，会为一种情境做准备，并且押注最大化。如果猜对了，收获很大；猜错了，全盘皆输。
而谦卑地认为不知道未来的人，会为多种可能情境做准备。他会有所妥协，牺牲掉一些最佳表现的可能性，但在多数情境下都能应对得当。
这两者的风格，天差地别。
这是那个决定性的问题：你到底认为，自己是否知道未来会怎样？
我在2022年11月还写过一篇备忘录，题目叫《知识的幻觉》，这个标题我借用了美国历史学家丹尼尔·博尔斯廷（Daniel Boorstin）的话。
这句话说得非常好，“知识的敌人不是无知，而是对知识的幻觉。”如果你以为你知道，那你大概率就不会再去学习了。在我们这儿，这个理念经常被提起。可以说，它已经融入橡树的DNA。
在2020年那场疫情危机期间，我连续七周写了七篇备忘录，一年写了十二篇，对我来说是很不寻常的数量。
其中有两篇，主题就是“认知上的谦逊”。
英国丘吉尔（Churchill）说过一段话我特别喜欢，“他是个谦逊的人……而他也确实有很多值得谦逊的地方。”
我觉得我们所有人都是这样，我们应该接受这一点，并以此为基础去行动。
问题11
霍华德·马克斯 这是个很大的问题。
首先，当我刚开始工作时，我根本不知道自己有多少事情是不知道的。这是我后来逐渐学会的一堂非常重要的课。
确实很多人并不了解什么才是投资中真正关键的东西，他们也不知道。所以，一个在你问“未来一年市场会怎样”时，能坦率回答“我不知道”的投资顾问，才是真正值得信赖的。
但现实是，如果大多数人去找一个投资顾问，问：“我现在该怎么办？你觉得未来一年会发生什么？”
而对方回答：“我不知道。”他们很可能会转身走人，去找街角那个会自信地告诉他们“我知道”的人。当然，那个人其实也同样不知道。只是客户会对那种确定的说法更有安全感。
我在那篇《知识的幻觉》的备忘录里写过一句话，大意是：人们之所以渴望预测，是因为如果他们真正意识到这个世界有多么不确定，他们早上可能都没法起床。
我觉得这是真的。人们想要预测，也想要那些敢做预测的人。
尤其在政治领域。你是没法靠“我不知道”当选的。你不可能说：“我不知道什么政策有效，也不知道未来会怎样，我的对手也不知道。”
这根本选不上！
我们现在这位总统就曾说过，“我能解决问题，只有我能解决。”然后他就真的当选了。这就是现实世界的运行方式。
但在你还没有建立起名声和资历的时候，凯恩斯（Keynes）说过一句话特别真实：“在名誉层面，与其非传统地成功，不如传统地失败。”
从商业角度来说，宣称“我知道”确实比自豪地说“我不知道”更容易让人接受。唯一的问题是：如果你说你知道，而实际上你并不知道，那你最好走点好运。
问题12
霍华德·马克斯 还有一点也挺有意思的。如果有人雇了个预测者，对方预测错了，他就会换一个预测者；下一个预测错了，再换一个……然后再换一个。
他们很少会说：“你知道吗，我决定不再相信预测了。”
我还记得，我写完《知识的幻觉》那篇文章没多久，一位老朋友给我打了电话，他是一位在华尔街工作了几十年的经济学家。
他跟我说，“你改变了我的人生。我决定不再做预测了。以后我只告诉别人我认为现在发生了什么，我认为它可能意味着什么，但就到此为止。”
他现在轻松多了（笑）。
有点像匿名戒酒会那种，我在想我们要不创个“不可知论投资者协会”好了。
问题13
霍华德·马克斯 我觉得确实变难了。
一方面，媒体尤其是金融媒体，大大缩短了人们的关注周期。
现在，越来越多的人只关心今天、明天、下周甚至下个月会发生什么，而不是去思考未来十年会怎样。
但其实，真正重要的恰恰是那个“更远的未来”，而且从某种程度上说，只有它才是可能被理解和判断的。
如果我们讨论的是那些真正能长期增长的公司，或者是真正会还钱的借款人，那你去思考“一天”“两天”甚至“一年”都没什么意义，
但如果你能看对5年、10年，那就可能非常有价值。
现在我们面临的问题是，信息太多了！当然，我不会说，“我在信息更少的时候做得更好”，但我得承认，“我在别人知道得更少的时候，确实做得更好。”
巴菲特常说，他在早期能用50美分买到价值1美元的东西。我也确实做过类似的事情。
但我认为，这种能力在我们都“联网”之后就结束了。
现在有电子表格、计算机、数据终端，你只要输入一组筛选条件，就可以立刻找出所有市值低于账上现金的公司。也就是说，大家都懂得了“钱是怎么赚的”。
所谓市场效率，是指你走进市场，发现价格偏离价值的机会，并将其买入或卖空。但信息越多、被越快地反映在价格中，这种机会也就越难发现。
所以从很多方面来说，世界变得更难了。
我把这个过程称为“市场有效化”。
过去我曾买到过价格明显毫无道理的东西，但如今，只有在危机时刻才会有这种机会。
我在2014年1月写过一篇备忘录，标题是《运气好》，讲的就是这个“有效化”的过程，以及我过去幸运地遇到的一些“非有效市场”。
比如说：1978年的高收益债券，1988年的困境债务，1998年的新兴市场股票。
但我在那篇备忘录里也写到：大多数市场无效，源自于“无知或偏见”，而这些东西，随着时间的推移，已经大部分消失了。
所以我几乎放弃了寻找那种长期存在的结构性市场无效。
如今我们最多能期待的，是一些周期性市场无效：当人们过度喜欢某个资产，它的价格就会被炒高，你就应该卖；当人们过度厌恶某个资产，它就被低估了，你就应该买。
在我看来，这就是当下最值得挖掘的重大定价错误的方向。
问题14
霍华德·马克斯 坚定的信念、强大的心理承受力（胆识），还有情绪控制能力——这三样才是真正的关键。
你想想，这些都不是你在投资教科书里能学到的内容，
它们属于心理层面、人性层面的力量，而非纯粹的智力技巧。
问题15
霍华德·马克斯 我觉得我们前面的对话，实际上都围绕这个主题：认清自己的局限。
作为一个普通投资者，你不能指望自己随便进市场买一只股票，它就能跑赢大盘。
你对公司了解不如别人多，你对“怎么赚钱”理解也可能不如别人，你可能也没有足够的情绪和心理准备来承受真正的投资波动。
但这不意味着你就该远离市场。恰恰相反，你仍然应该参与市场，只是要以一种适合你的方式去参与。
不是频繁交易、不是试图选中赢家，而是通过简单、可持续、低成本的方式，把自己放在“增长的列车”里。
你应该告诉自己：“我要参与市场。”
因为最大的错误，是完全不参与市场；第二大的错误，是参与了但又中途退出。
我的建议是：一直待在市场中，以一种自己能够长期坚持的方式待在市场中。
换了我，可能会去买一只指数基金，参与英国、欧洲、美国，或者全球的经济增长，然后“不去碰它”。
有个笑话我很喜欢：未来的工厂只需要一个人和一只狗。狗的职责是防止人去碰机器，而人的职责是负责喂狗。
其实投资也一样，有时候最好的策略就是不动手。
我小时候听过一句话：“别光坐着，做点什么！”但我要劝你（无论你是不是专业投资人）：“别急着动，先学会静静地坐着。”
因为投资的目标，我们说过了，是为未来的发展做准备。而最确定的未来发展是，经济增长与企业盈利能力的提升。
我的建议就是：搭上这趟车，然后别自己把它搞砸了。
