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管理者要管控成本，必须了解成本的特性，知道成本会如何变化，以及不同成本应该采取什么样的管控手段。 一、 变动成本与固定成本： 不同类型采用不同的管控手段
🚩 案例 一家奶茶店每杯奶茶需要2元的原料，这2元就是变动成本，每多卖出一杯奶茶，原料成本就会成比例增加。 而店铺租金无论卖多少杯都是固定的1万元/月，这就是固定成本。短期内房租不会随着奶茶的销售数量而变化，除非规模达到一定程度后计划扩店，才会使房租成本发生变化。 变动成本不使用就会自然减少。如果奶茶店生意不好，就会减少原料的采购，变动成本可以被迅速的减少。 减少固定成本需要管理者积极干预，长期看管理层应采取行动，将固定成本调整到与实际需求匹配。当奶茶店生意不好时，房租不会自然降低，需要管理者主动干预，通过谈判降低租金或者减少店面面积甚至关掉店面，从而控制固定成本。 ✅ 一个注意点 变动成本与固定成本的分类还取决于成本对象的选择，对不同的成本对象而言，同一项成本可能被划分为不同类型。 例如，汽车年检费用分析： · 单车视角：固定成本（无论多少行驶里程均需年检） · 车队视角：变动成本（车辆增减导致总费用变化） 管理启示：成本对象范围越广，成本变动的可能性越大，管理者越有能力去干预。 例如：连锁酒店的布草洗涤服务，通过集团集中采购转化成本性质。 · 原模式： 单家酒店与洗涤厂签订包年服务： ◦ 每年固定支付50万元（不限洗涤次数） ◦ 淡季时产生大量闲置成本 · 集团集中采购后： 整合200家门店需求，改用'按件计费'： ◦ 标准间布草：8元/套（实际使用量×单价） ◦ 设置动态定价机制（旺季9元/套，淡季6元/套） · 成本转化结果： ◦ 从固定成本 → 完全随入住率波动的变动成本 ◦ 年成本大幅下降，消除淡季闲置支出 二、 一项成本是变动成本还是固定成本， 可以人为干预吗？ 在实际管理中，管理者能否对成本类型进行人为干预呢？答案是肯定的。 当经济高速增长时，企业会适当增加固定成本的投入以应对需求的增长。但当经济不景气时，过高的固定成本会让管理者面临很大的压力。当收入下降，而固定成本保持不变，公司就会遭殃，因此很多公司不愿意锁定固定成本。面临着过高的固定成本，管理者存在一些人为进行干预的机会。 例如： · 取消公司的自有车辆，改为购买汽车共享服务，将固定成本转变为按需进行租赁的变动成本。 · 云服务上将自建转变为租赁。 · 人工成本中，计件工资模式就是变动成本，固定工资模式则是固定成本。管理者可以设计不同的薪资结构，但也需要充分考虑其利弊。如日本公司终生雇佣保证，虽然人工成本可能更高，但公司仍可能通过员工的忠诚度和敬业程度而受益。 以下是固定成本变动化的常见路径：
固定成本不一定完全不能变动，只要管理者有调整意愿与能力，就可能对成本属性进行“再设计”。因此，理解成本属性也是管理者思维方式的重要体现。 三、 成本动因：成本管理的方向和着力点 了解成本变化的原因，管理者才能找到成本管理的方向和着力点。 成本动因（Cost Driver），即引起成本发生的直接驱动因素，二者存在因果关系。 例如： · 生产数量是原材料成本的动因； · 服务时长是计时人工成本的动因； · 运输距离可能是物流费用的动因…… 当管理者掌握了成本动因，就可以通过控制动因变量，来影响和管理成本。 对变动成本而言，在相关范围内，变动成本会随着成本动因而成比例变动。 对固定成本而言，虽然短期内没有成本动因，但长期内固定成本也有成本动因，毕竟，对一家公司而言，当其决定关闭时，一切成本都会发生变化。 但需要注意：动因的选取要在“相关范围”内才成立。比如员工加班超过工时上限、设备过载运行、大规模采购获得折扣等，原有成本与产出之间的关系就会被打破。因此，在设定成本动因时，也要考虑其适用边界。 四、 总成本和单位成本： 谨防“单位成本陷阱” 管理者在管理决策中，有时会想知道单位成本，例如当给产品定价时，会想知道单个产品的单位成本，从而计算不同定价下产品的获利能力，并决定资源的投放。 但一个常见误区是过度依赖“单位成本”来做决策。 · 单位成本 = 总成本 / 总产量 对变动成本而言单位成本是不变的。 对固定成本而言，单位成本会随产量上升而下降。当产能翻倍后单位固定成本减半，可能会让管理者误判为总成本下降，从而盲目扩大产能或接低价单。 因此，管理者应该始终关注总成本，再根据产量计算单位成本。 当管理者深入了解成本的概念和内涵后，调整日常经营的思维方式，成本将不再是“报表上的数字”，而是可以主动管理的经营工具。 |
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