 点击上方“酒店评论”关注 中国住宿业最燃思想与行动传播平台 酒店总经理如何落地品牌、突破酒店淡旺季局限、个性化管理员工？快来一探究竟。 在酒店行业摸爬滚打二十余载，自踏入永乐华住，便一头扎进施柏阁品牌在中国的本地化征程。从最初的艰难摸索，到如今在各方面取得一定的进展，这一路满是挑战，也让我收获颇丰，有幸为青岛融创施柏阁酒店开启全新篇章，也有幸在此与大家分享一些心得体会。 Part 01. 从无到有，施柏阁品牌 落地青岛的蜕变 施柏阁品牌是华住集团与融创文旅集团合资成立的永乐华住酒店管理有限公司的主力品牌，我有幸作为公司初创团队成员之一全程参与了施柏阁品牌在中国市场的本地化落地工作。从翻译德方标准到逐条分解、理解并落地执行，再到与对标品牌进行深入比较，我深度参与了品牌落地的每一个环节，大到酒店管理系统的切换、供应链的调整、餐饮标准的本地化，小到香氛、咖啡、背景音乐等细节的优化，都需要一一吃透施柏阁品牌原本的文化与标准，并根据中国情况进行在地化演绎，撰写国内执行标准。花费近六个月时间在做这些工作，然后前往各地施柏阁品牌酒店指导工作。因此，我对施柏阁品牌从概念、文化到物资、运营标准都很熟悉，积累了较多的经验。  首家施柏阁酒店 青岛融创施柏阁酒店于2021年由青岛东方影都万达嘉华酒店换牌而来，彼时酒店还未有施柏阁的品牌特色体现，为此，我首先引入了华住集团的文化和施柏阁的品牌理念，并因地制宜、循序渐进地将施柏阁的标准融入酒店运营中，同时结合青岛本地的海洋文化、海鲜美食和啤酒特色，逐步将酒店的经营状况扶正。 相较于从零开始，在一张已经画满颜色的纸上重新作画显然更具挑战。员工需要从原有的酒店品牌文化切换到施柏阁的文化体系，而他们对施柏阁的了解几乎为零，员工背景墙上几乎没有任何关于华住和施柏阁的资料。因此，文化植入的过程异常艰辛，我通过持续地引导和熏陶，逐步转变员工的思维方式，帮助他们认可并接受新的品牌文化。前期，我组织了多种形式的培训，并邀请华住学堂的老师为员工进行更深层次的品牌文化培养，逐步带领大家适应华住的文化，深入理解施柏阁的品牌精髓。 初到酒店时，员工仅熟悉Opera系统，对PMS系统不熟悉。为此，我多次联系盟广的技术人员到酒店调试系统，培养员工的操作习惯，确保系统与员工的工作流程契合。此外，酒店当时对华住会的使用几乎为零。2023年，我带领团队大力推广华住会，当年来自华住会的市场份额便突破20%，2024年更是达到30.4%。华住会的引入不仅为酒店带来了显著的增量，还在淡季时为酒店提供了稳定的客源，在旺季时帮助酒店快速提升入住率，也为房价调整提供了更大的灵活性。 为了更好地服务华住会会员，酒店逐步打造了华住会会员前台专区和早餐用餐专区，并为相应级别的会员提供免费洗衣服务、咖啡、啤酒等专属权益。我们还在华住会APP上每周进行品牌推广，让更多用户了解施柏阁品牌和我们的酒店。过去，连本地出租车司机都不知道这里有一家施柏阁酒店，如今，越来越多的人开始熟知这家独具特色的德式酒店。酒店拥有324间海景客房，每间客房面积达50平方米，建筑风格纯正德式，红瓦绿树与德式建筑相得益彰。目前，这家酒店是永乐华住旗下建筑风格最贴近施柏阁原型的酒店，因此我们在推广中也以此为亮点，成功塑造了独特的品牌形象，给客人留下了深刻印象。  青岛融创施柏阁酒店 Part 02. 多维度发力， 突破酒店淡旺季局限 青岛作为一座四季分明的城市，酒店的淡旺季非常明显。通常，1-2月为淡季，3-6月为平季，7-9月为黄金旺季，10月再次进入平季，11-12月则回归淡季。因此，青岛的酒店旺季仅有三个月，季节性波动显著，生意起伏较大。针对这一特点，酒店需要在平季通过大力举办活动吸引客源，而在旺季则专注于散客市场的拓展。 2023年，施柏阁品牌针对中国会务市场消费特性，推出了“成功会议”概念，进一步巩固了青岛融创施柏阁酒店在会议会展领域的优势。酒店拥有近5000平方米的独立会议中心，包括大堂、大小宴会厅、多功能厅、贵宾会见厅、董事会议室、中小会议室及新娘房等，空间灵活多变，可满足多样化需求。其中，2000平方米的无柱大宴会厅挑高11.7米，可同时容纳1000人就餐，并设有车辆专属通道。此外，酒店还拥有一片1500平方米的花园海景绿地，水榭楼台与海景草坪的融合，使其成为举办草坪婚礼的热门场地。  酒店宴会厅 在品牌的指引下，青岛融创施柏阁酒店着力打造了“会议规划师”，经过严格培训的员工为会议及活动提供专项服务。我们酒店还配备了专业的销售、厨师和服务团队，三支团队人员稳定、配合默契，为会议业务提供了强有力的支持。集团在数字化方面也为会务工作赋能，实现了会议客群线上办理入住的功能，显著提升了会议客人的入住体验。 在会议餐饮方面，酒店将德式风格与青岛本地风味相结合，进行了本地化演绎。我要求厨师团队深入了解活动主办方的期望，力求配合活动主题，打造出富有故事性的会议餐食。目前，会议会展已成为酒店的核心竞争力之一。宴会年收入可达2600万元，对客房入住率的贡献接近45%。宴会年收入中，婚宴年收入达1000万元，凭借优质的服务和出色的菜品，酒店已成为黄岛本地最高端、最受欢迎的婚宴场地之一。  旅小熊亲子房 施柏阁根据中国市场会议度假特点，以及在营项目的共性配套，在中国市场的定位是——针对会务做消费者的“一站式会议专家”，而针对度假市场专做消费者的“一站式亲子度假专家”，因此酒店在注重会议会展市场的同时，也积极拓展亲子市场，拥有29间主题亲子客房，平均面积在50至100平方米，房型包括1+1（1张大床+1张单人床）和1+2（1张大床+2张单人床）两种类型。由于酒店位于青岛东方影都星光岛上，周边汇聚了多家星级酒店，各家酒店也推出了不同主题的亲子房型。因此，在选择亲子IP时，我们进行了深入的市场调研，最终选定了“童梦星球旅小熊”作为酒店的亲子主题IP。  童梦星球启动仪式 酒店在负一层康体娱乐区还设有儿童室内游乐区，而酒店花园则配备了儿童室外游乐区。为了契合家长和孩子的双重需求，酒店定期推出兼具教育意义与趣味性的亲子体验活动。凭借得天独厚的海洋、草地以及周边丰富的旅游资源，我们的团队总能迸发出无限创意，为亲子家庭打造独特的游玩体验。 鉴于酒店在亲子市场的良好表现，集团也积极发力，帮助酒店落地更多丰富的亲子主题。例如，目前正在推广的奥特曼主题房，进一步丰富了酒店的亲子产品线。 Part 03. 稳定厨师团队，保障餐饮品质 酒店地处黄岛，菜系以胶南菜为主，细细地探究发现与青岛菜在口味和饮食习惯上存在差异。在落地施柏阁餐饮标准的过程中，我们一方面确保德式菜品的正宗性，另一方面巧妙融入胶南菜的特色。在这一过程中，我认为最关键的是打造一个稳定的“厨房环境”，包括稳定的厨师团队与和谐的工作氛围。顾客用餐的核心诉求始终是菜品质量，无论服务多么周到、环境多么优雅，最终决定顾客满意度的还是菜品本身。而优质的菜品必然出自一个稳定且默契的团队。以我的餐饮经验来看，频繁更换菜单的餐厅往往难以长久立足。 一位行政总厨的招牌菜通常不会超过5道，这些招牌菜必须在口味、品质等各方面都优于市场平均水平。厨艺是一门手工活，厨师是手艺人、是匠人，能够将5-6道菜做到极致、做到别人无法模仿，已经非常难得。作为管理者，最重要的是充分发挥厨师的强项。例如，干炒牛河看似简单，原料无非是河粉、牛肉、银芽和韭黄，几乎人人都会炒。但真正的大厨会先将锅过油，炒至牛肉半生盛出，待锅气上来再炒河粉，中间多次点水，火苗一次次蹿起，河粉炒至微焦后起锅，单独炒韭黄等蔬菜，然后再倒入河粉、牛肉，最后加生抽、芡汁调味，再点水，连续四五次火苗蹿起，整套动作行云流水。上桌后，客人用筷子轻轻一拨，干炒牛河的热气才会蒸腾出来。一道看似简单的菜品，实则是一件艺术品。菜谱只是菜品的皮囊，真正的灵魂掌握在厨师手中。因此，不能简单地认为从网上下载一堆食谱丢给厨师，就能诞生美味。没有几十年的磨炼与沉淀，无法打造出精品菜肴。  施柏阁的德式特色甜品——咕咕霍夫蛋糕 我认为厨房管理的核心是情绪管理。要想保证菜品的高质量输出，必须让厨师团队保持愉悦的心情，因为只有心情愉悦，才能做出好菜。这与服务团队的管理截然不同，厨房管理无法完全标准化。油温、火候、时间、翻炒次数等细节稍有偏差，便可能导致菜品失之毫厘、差之千里。然而，这种偏差往往难以量化，管理者甚至无法明确问责。因此，餐饮管理中最具挑战性的便是厨房管理，它更倾向于个性化管理。例如，我曾管理过一位外国厨师长，他从不参加酒店的早会，即使总经理多次邀请也被婉拒。为此，我每天都会记录早会内容，并在固定时间与他单独沟通，保证厨师长有更充裕的时间在现场保障厨房的运行质量及宾客满意度。 厨师团队的稳定性直接影响酒店的菜品质量。一旦核心厨师离职，酒店的招牌菜随之消失。有时，一位主厨的离开甚至会带走厨房一半以上的员工，因为厨师团队在冷菜、热菜、点心等领域的默契配合，以及从打荷到炉头的协作，甚至与原材料的供应链形成了共生的团队氛围。因此，一家优秀的餐厅必须拥有一支稳定的厨师团队，这是保证菜品品质和餐厅声誉的关键。 Part 04. 从了解到放手， 打造高效酒店团队 酒店是一个小型社会，管理需要丰富的经验和敏锐的洞察力。经过多年走南闯北的历练，我深刻体会到区域间酒店管理的差异，这种差异不是酒店品牌或文化的不同，而是员工个性的多样性。因此，每到一个新的酒店，我首先会深入了解员工的籍贯分布，甚至细化到区、县级市，分析不同地区员工的性格特点、饮食习惯和方言差异。 这种细致地了解，旨在为员工提供更有针对性的管理和服务。例如，在批评教育时，我会根据员工的性格特点选择“直球式”或“委婉式”的沟通方式；在员工食堂的菜单设计上，也会考虑地域特色，比如青岛融创施柏阁酒店东北员工比较多，员工食堂推出的菜包饭，让员工既惊讶又连连称赞口味正宗。深入了解员工有助于快速调整自己的管理风格。 在工作中，除了了解员工的特色，还需深入了解每位员工的“过往”，即他们在当前岗位上的能力与业绩表现。只有充分了解员工，才能建立完全的信任。在对员工了如指掌后，管理者应大胆放手，给予员工充分的自主空间。事实上，员工对自己的本职工作最为了解，他们最反感的是领导指手画脚，不然除了完成本职工作，还要满足领导的“控制欲”，这无疑会徒增员工压力。例如，在我曾管理的一家老牌五星级酒店，做圣诞节活动时，从预测、预算、流程设计、主题策划到报价和销售目标，所有准备工作资深的员工团队都安排得井井有条，彩排等环节也井然有序。活动当天，售票、烤羊推出时间、烟花秀、主持人带动气氛、服务动线、抽奖环节等细节和流程都自动完成，无需管理者事无巨细地干预。否则，过度管理反而会打乱节奏。 团队建设是酒店最重要的隐形资产之一，成熟的团队能让管理越来越轻松，而团队的成熟得益于管理者的“放手”与信任。有些管理者越管越累，什么都要管，人越管越少，团队人员流动频繁，总是需要带新人，令人心力交瘁。相反，当团队逐渐成熟后，各项工作会运行得更加平稳，员工自觉性提高，甚至达到自我管理的状态。成员也能更好地平衡工作与生活，无需在领导眼皮底下“表现”。员工家里有急事可以及时处理，而在酒店需要时又能迅速顶上，仿佛实行弹性工作制。管理者工作量虽庞大但可以轻松应对且高效完成。过度插手反而干扰员工，抹杀员工的自主性、自觉性和创造力。 本文分享了我在品牌植入、市场拓展、餐饮把控、团队建设等方面的一些思路与实践，希望与大家交流，也希望行业中能有更多的分享，为酒店行业运营管理提供相互的支持。  《酒店评论》编辑刘玉凤去酒店拜访交流 作者简介  李凯先生（Raymond Li） 青岛融创施柏阁酒店总经理，全面负责酒店日常管理、运营及战略规划工作。在酒店行业拥有超过20年的国际品牌工作及管理经验。曾在上海、北京、武汉、成都、苏州、常州等多地不同知名酒店品牌从业，积累了丰富的管理经验和经营战绩。自2020年加入永乐华住酒店管理有限公司，参与并成功指导多家酒店筹开和开业项目，在整体运营体系的把控和经营策略规划上，均展现出卓越的领导才能。 编辑：刘玉凤 排版：刘灏伟   |
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