从战略到执行：如何以制度革新锻造高效管控新引擎？(附54页制度框架体系规划方案)

引言：

在瞬息万变的市场环境中，大型集团企业如何避免“大而不强”？如何让战略真正落地、资源高效整合、风险精准防控？

集团管控体系应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以制度和流程为支撑，以管理控制系统为保障的动态系统。目前集团管控模式以财务管理型、战略管理型以及运营管理型三种为典型，每个模式各有优劣。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。

企业所处行业的特点、企业发展战略、企业规模以及企业家精神等多种因素都会影响企业管理体系的选择和建设。因此，建设集团管控体系时，应综合考虑企业自身特点和内外部环境，以提高企业运行效率和助推企业战略目标实现为宗旨，不能生搬硬套其它企业的模式，一定要因地制宜、因时改造。

集团管控体系建设可按照三步走，第一步是组织结构建设，第二步是制度流程建设，第三步是管理控制系统建设。

1. 组织结构建设组织结构建设是集团管控体系建设的第一步，是集团管控体系运行的框架，包括组织定位、权限划分、组织设计、部门设置、岗位设置等。以集团战略为指导，首先明确集团公司宜采取集权还是分权的经营思路。在此基础上，分别定位集团总部和分子公司，清晰界定两者职责、权限，尽可能形成《集团权限划分表》、《组织职责说明书》等正式文件。其次设计组织架构，配置集团总部和分子公司部门结构及岗位，组织机构的设置应尽可能覆盖实现集团战略目标的全部职能，且互相不冲突、不交叉。

2. 制度流程建设制度流程建设是集团管控体系建设的第二步，是集团管控体系运行的支撑，包括采购、生产、运输及销售等全部业务活动全过程中的流程和制度。组织结构设计完成后，还需辅以制度流程以使业务高效、低风险、低成本运转起来。制度流程建设应覆盖集团业务活动的各个环节，尽可能详尽。

3. 管理控制系统建设管理控制系统是集团管控体系建设的最后一步，是集团管控体系运行的保障，包括计划、监控、考核、激励等机制的设计和建设。组织结构和制度流程建设完成后，集团管控体系即初步形成。为了确保集团管控体系按照预期设计运行，还需进行保障体系设计，全面计划管理是监督分子公司按照集团总部指令执行的基础手段，通过计划目标制定、计划执行、计划检查以及计划纠偏进行计划的全过程动态管理。为了激励和约束分子公司行为，还可配套建设奖励、考核机制。

某集团通过构建“科学化、标准化、制度化”的管控体系，以六大核心能力为支柱，打造了一套贯穿战略、投资、风险、人才的全生命周期管理机制。这场制度革新的背后，藏着哪些关键逻辑？

一、痛点突围：从“各自为战”到“集团一盘棋”

传统集团企业常面临“总部虚化、制度滞后、执行脱节”的困境。XX集团通过诊断发现：

战略管理：虽有规划但缺乏制度固化，二级企业规划“各自为政”；

投资管理：能源、金融、多元投资授权不清，存在“该控未控”隐患；

风险管理：金融板块并入后，风控体系亟待补位；

干部管理：多板块人才激励“一刀切”，活力不足。

破局之道：以总部能力建设为核心，围绕18项总部能力（含6大战略支撑能力），重构制度框架，实现“战略-计划-预算-考核-风险”全链条闭环管理。

二、六大核心能力：制度革新的“四梁八柱”

战略管理：

• 构建“1+4+X”规划体系（1个集团总规+4大产业板块规划+X专项规划），打破战略与执行的断层。

计划与考核：

• 升级“三上三下”计划编制流程，实现“战略-计划-考核”强挂钩；

• 差异化考核金融、新兴业务，避免“一把尺子量到底”。

预算管理：

• 从“财务预算”升级为“全面预算”，业财融合精准控本；

• 设立预算管理委员会，提升董事会管控职能。

重大投资管理：

• 按能源、金融、多元三大类投资，分级授权、分类管控；

• 强化参股企业董监事委派制度，杜绝“投后失管”。

风险管理：

• 对标ISO31000与COSO体系，搭建三道防线；

• 针对金融风险，单独制定“高压线”规则。

干部与薪酬：

• 推行“一司一策”，按能源、金融等板块差异化设计激励方案；

• 建立干部能力地图，分层分类定制成长路径。

三、制度落地的“三大铁律”

• 顶层设计：建立“制度的制度”，明确归口部门、编制流程和闭环评估机制；

• 权责穿透：总部与二级企业分工清晰，例如战略由综合管理部统筹，投资由专业部门分类主责；

• 动态迭代：每年一季度审视制度有效性，结合业务变化及时优化。

四、未来展望：制度为基，激活集团内生动力

XX集团的实践表明，制度不是束缚创新的枷锁，而是高质量发展的基石。

结语

“管控制度”的终极目标，是让集团从“机械管控”走向“智慧协同”。XX集团的探索，不仅为传统国企转型提供了样本，更启示我们：唯有以制度创新释放组织活力，才能在复杂竞争中立于不败之地。